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"미래는 예측하는게 아니다. 만들어가는 것이다."
 피터 드러커 선생의 말씀이지요. 이 한 문장에 전략의 다양한 사조가 내포되어 있음을 아십니까.

Strengths and shortfalls of deterministic strategies
미래에 대한 관점에 따라 결정론적(deterministic) 전략과 실행론적(executive) 전략으로 대별할 수 있습니다. 미래를 예측하고 그대로 대비하는게 결정론적 전략입니다. 결정론이란 말 자체가 사실 실행파들이 덧씌운 개념이므로 억울한 측면도 있지요. 그 전에 무대책, 무방비로 미래에 맞서는걸 막기 위해 만들어진게 (결정론적) 전략이니까요. 최대의 예측으로 최적의 자원할당을 통해 준비함으로 많은 조직들이 더 나은 생존력과 경쟁 우위를 갖게 되었습니다. 손빈의 사례가 그렇습니다.
제나라 위왕과 전기가 경마로 내기를 하는데 전기가 항상 졌다. 위왕은 말을 워낙 좋아해서 최고의 명마를 갖고 있기 때문이다. 손빈이 전기에게 조언을 했다. "장군의 최하마로 최상마를 대하고, 최상마로 중마를 이기고, 중마로 최하마를 대하십시오" 결과는 2:1 승.
전기새마(田忌賽馬)라는 고사입니다. 손빈은 게임의 룰을 정확히 파악했지요. 패배의 질이 아니라 양을 다루는 게임이니까, 큰 패배 하나를 작은 승리 둘과 바꿨습니다. 바로 이게 (결정론적) 전략의 핵심입니다. 우리 자원의 최선 순위를 대책 없이 우리식대로만 뽑아 대응하면 필패지만, 상대의 수순이나 미래 환경을 예측해서 자원의 할당 순위를 바꿔 승리를 꾀합니다. 매우 합리적인 방법이지요.

하지만, 현실은 복잡 다단하여 예측이 쉽지 않습니다. 만일 위왕이 중마와 최하마를 바꿔내기만 해도 게임은 패배입니다. 즉 상대도 자원 할당을 변경한다면 서로 상대의 움직임을 예측하느라 부산합니다. 소위 말하는 게임론(game theory)적 상황으로 들어가지요. 따라서 전략의 성공률은 각자의 전략이 충돌하기 때문에 평균적으로 떨어져 갑니다.

Executive strategists
실행론적 전략은 이 틈을 파고 듭니다. 미래예측에 지나친 공을 들여봤자 소용없음을 역설합니다. 대신, 미래에 대응하는 실행력을 강조하지요. 실행파도 두가지 사조가 있습니다. 조직의 실행력을 강조하는 전략경영파와 유연한 미래예측을 강조하는 시나리오 플래닝입니다.

Strategic management
전략경영파는 조직의 전략적 정렬상태를 지고의 선으로 여깁니다. 무슨 일이 벌어져도 즉각 대처하고 실행 가능하다면 걱정이 없다는 철학이지요. 차란과 보시디의 '실행에 집중하라'가 그 대표격이지요. r그러다보니 전략경영파는 HR의 중요성을 강조합니다. 그러나 아이러니컬하게도 전략경영을 HR 매니저가 주도하지는 못합니다. 단지 HR이 가미된 전략이랄까요.
또 이 진영에서는 전략은 실행이지 아이디어가 아니기 때문에, "우리의 전략은 비밀이 아니다. 누구에게도 알려줄 수 있다. 실행은 우리만 가능하기 때문이다."라는 철학이 강합니다. 예컨대 사우스웨스트 항공의 즐거운 근무환경도 그 사례입니다. 실전적 도구로는 BSC도 경영전략과 실행론적 전략파의 개가입니다.

Scenario planning
시나리오 플래닝은 단 하나의 직선적 미래를 상상하고 가느니 가능한 미래상을 본질을 궁구합니다. 연구의 결과는 미래 공간(future space)이지요. 있음직한 복수의 미래를 생생하게 상상하여 각각의 상황에 대처하는 방법을 준비합니다. 시나리오 플래닝의 최대 장점은 생존 가능성을 높인다는 점이고, 장기적인 경쟁력을 목적합니다.

강조하고 싶은 점이 하나 있습니다. 지금 말하는 비교에서 제가 결정론적 세계관이 의미 없다고 결론하지 않습니다. 아직도 세상의 90% 전략은 결정론적 프레임 위에서 돌아가고 유효합니다. 결정론적 세계관은 세계를 선형으로 가정합니다. 그 가정의 한계를 이해한다면 가정의 단순화에서 얻는 장점을 십분 활용하게 되지요. 반대로, 선형화한 모형을 맹종하면 비현실적이 되는건 당연하겠습니다.

시나리오 플래닝은 비선형의 세계관을 직접 다룹니다. 다양한 변수가 주는 영향력과 그 상호작용을 직접 모델화합니다. 따라서 미래에 대한 설명력이 높아지지요. 미래를 맞출 수 있다는게 아니라 미래의 전개양상에 대한 이해와 통찰을 깊게 합니다. 반면, 시나리오 플래닝은 단점은 실행이 꽤나 어렵다는 점이지요. 시나리오 플래닝에 대해서는 한번 더 포스팅이 있을 예정입니다.

How do you see future?
전략이 논의하는 수많은 토픽과 테마가 있는데, 제가 설명하는 층위를 염두에 두면 각 전략의 입장차이와 용도를 쉽게 이해할 수 있습니다. 실제 생활에서도 쓸모가 있습니다.

여러분은 어떤 관점으로 미래의 인생을 보며 살아가고 계시나요? 결정론인가요, 실행론인가요, 아님  검프의 초콜릿 상자인가요.
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Inuit
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트랙백이 하나이고 , 댓글  10개가 달렸습니다.
  1. 시기 적절한 타이밍에 농밀한 포스팅을 보고 감격하여 댓글을 남기고 갑니다. 저는 개인적으로 조직은 Strategic Management의 관점에서, 경영자는 Scenario Planning의 마인드를 가지고 있어야 한다고 생각하는 주의입니다. 결국 두마리 토끼처럼 들릴지 모르겠습니다만, 미리 다양한 경우의 수를 깊이 고민해두고 방향을 결정하되, 변수에 따라 높은 기동력으로 대응할 수 있는 조직을 준비해두어야 한다고 생각합니다.

    그나저나 저도 피터드러커 선생님의 저 말을 참 좋아합니다만, 알 리스는 "The only way to predict the future is to look at the past."라는 말을 남기기도 해서 아이러니 합니다. ^^;
    • 기업가다운 말이군요.
      맞습니다. 저도 그런 생각을 갖고 있어요.
      조직은 전략적 정렬을 무조건 유지해야 하고, 그 전략적 방향성은 적절히 가져가야하지요. 그 때라면 결정론적 방법론도 유용합니다. 생각과 다르게. 이부분은 기회가 되면 다시 글을 쓸 작정입니다.
  2. Inuit님도 이미 지적하셨지만, 결정론적 전략과 시나리오플래닝의 한계는 숨은변수(Hidden variable)라고 생각합니다. 이런 점에서 결정론적 전략과 시나리오 플래닝은 본질적으로 다르지 않다고 생각합니다. (책에 빼앗겼던 Inuit님이 돌아오신 느낌입니다.) ^.^
    • 하하.. 마지막 말에 웃었습니다.
      그간의 포스팅은 좀 날로 먹었다는 뜻이려나요. ^^
      여러 모로 좋게 봐주셔서 고맙습니다. 이번 책 mu님도 감수를 좀 해주셔야 하는데.. 뇌에 대한 이야기도 많이 나오거든요. (출판사에서 다 잘렸지만. ^^)
  3. 전 실행론으로 미래를 보고 사는것 같습니다. 그래서 올 일년내내 무너졌지요. *^^* 어느정도 구체적인 변수를 감지하기전에는 행동하지 않으니 아무것도 안하는것으로 보일수도 있겠습니다만, 환경이 나빠지면 변수가 구체화되어 호전시키는 경향이 이런 관점으로 일을 처리하기 때문이 아닌가 싶습니다. 뭐, 그냥 글읽다가 이런 생각이 들었는데.. 제대로 읽고 이해한건지~
    처음에 전략적이란 소제목에 실행에 집중하라고 되어 있고 시나리오플래닝을 실행론이라 한것으로 읽혀서 엄청 헷갈렸습니다. 덕분에 아이팟 rss로 담아 두어번 더 읽고나서야 이해했다는~ 그런데 이렇게 이해했다고 적었는데 그게 아니에요~라고 답변이 적히면? ^^;;;; 아하하하하하하하~~~~~ ㅠㅠ
    • 모드님 다운 삶인데요.
      거침없이 고고씽.

      (근데, 실행론적 전략은 전략경영과 시나리오플래닝 둘 다 의도하고 적긴 했습니다 제가.) ^^
  4. 평소에 서핑을 잘 안하는 무지몽매한 나부랭이로 살다가 오늘 링크를 타고 넘고 넘어 여기까지 오게 되었네요.

    재미있는 글 잘 읽고 갑니다.
    시나리오 플래닝에 대해서는 별로 관심이 없던 분야라 (저는 엄청난 결정론자였던 건가요 ^^;) 그다지 생각해보지 않았습니다만, 이 포스팅을 보고 나니 최소한의 '검토' 수준일지라도 시나리오 플래닝이 의사결정권자의 판단에 도움이 되리라 생각이 드네요. 공부해야겠습니다.


    저는 최근 약간 갑갑해하고 있었습니다.

    당장 본부가 크게 바뀌어 내년 사업계획을 새로운 목표와 비전을 가지고 새롭게 수립해야 하는데, 막상 단기 전략을 세울 때는 너무나 뻔하고 뻔한 소리들만 하게 되어 요즘 약간 갑갑한 것 같습니다. 점점 '조직'은 포기하고 그 조직안에서 '나'만 살아날 생각을 하게 되네요.
    요즘에는 제 자신이 나부랭이의 입장에서 조직 전체를 조망하고 움직일 능력이 안되다 보니 '한방'에 조직을 움직일 수 있는 무언가(이를테면, 새로운 유망 시장으로의 성공적이고 충격적인 진입, 과 같은)를 바라며 움직이고 있었습니다.

    이런 와중에 그래도 숨통이 트이는 블로그를 발견하게 된 것 같아 반가운 마음에 덧글을 남기고 갑니다. 앞으로 종종 찾아뵙겠습니다.
    • 긴 댓글 고맙습니다.
      한번 시나리오 개념으로 미래를 보시는것도 의미가 있을테니 관심가져보시면 좋을겁니다.
      종종 놀러와서 이야기 나누기 바랍니다.
  5. 산나선배 블로그에서 늘 뵙다가 처음으로 인사드립니다. 안녕하세요~~^^
    위의 이야기, 흥미롭게 보았습니다. 책도 직접 보고 싶군요. 다만 현실에 적용함에 있어서, 무엇보다도 비즈니스 환경과 인더스트리의 특성이 중요한 단서를 줄지도 모르겠다...이런 생각을 해봅니다.
    제가 일하고있는 원자재 트레이딩 분야는 어떨까요? 짧은 호흡으로 결론내릴수 없군요.
    이런 좋은 생각꺼리를 받아갈수 있어서, 꼭 공짜선물이라도 받아가는 기분입니다. 앞으로 자주 놀러와서 답글 올리겠습니다...^^
    • 반갑습니다. 산나님 소개라면 더욱 귀빈이십니다. ^^

      말씀처럼 인더스트리 특성이 있습니다. 파괴적 변동이 있는 경우는 작은 확률이라도 기대값이 높아서 준비가 철저해야 합니다. 오일 산업이 시나리오 플래닝을 정립했듯 말입니다.
secret
두가지 궁금증입니다.
1. 매킨토시로 확고한 마니아 층을 형성하고 있던 애플은 한때 업계의 뒤안으로 사라졌습니다. 그리고 아이팟과 함께 화려하게 재등장했지요. 왜 그럴까요.
2. 베타 방식의 비디오 녹화로 VHS 방식에 무참히 밟힌 소니입니다. CD와 미니디스크라는 선도적 제품을 가지고도 왜 또다시 MP3P에게 주도권을 완전히 빼았겼을까요.

Michael Raynor

(원제) Strategy paradox

전에도 말했듯, 전략도 두가지 범주로 구분 가능 합니다. 순수 전략을 강조하는 기업전략과, 실행력을 강조하는 전략경영이지요. '위대한 전략의 함정'은 오랫만에 읽는 순수 전략책입니다. 제 소임이 전략 담당 임원이기도 한지라 내내 신나서 즐겁게 읽었습니다.

생산성 프론티어
책이 다루는 핵심 개념은 전략 패러독스 (strategy paradox)입니다. 가장 확실한 전략이 가장 크게 실패할전략일 가능성이 높다는 뜻입니다. 왜 그럴까요. 이 부분을 이해하기 위해선 생산성 프론티어 (productivity frontier)를 이해해야 합니다. (책은 이 개념을 독자가 안다고 전제하여 이해가 어려울수도 있습니다.)
가장 외곽의 곡선이 생산성 프론티어입니다. 모든 기업은 경쟁에서 살아남기 위해서는 프론티어까지 이동해야 합니다. 그일정과 환경은 불확실성에 노정되어 있지요. 첫째 질문의 주인공인 애플은 전형적인 제품 차별화 전략입니다. 고비용-고가치입니다. 하지만, PC 업체들이 적정한 가치에 저비용을 달성하는 바람에 애플은 프론티어 안으로 감싸졌지요. 그 후 재기의 시간까지 어정쩡한 기업으로남았던겁니다. 다시 고부가가치 제품으로 귀환해서야 생산성 프론티어에 당도했습니다. 이번엔 새로운 프론티어를 확정했지요.

고독한 선택, 그리고 외골수 집중
다시 전략 패러독스로 갑니다. 어떤 기업이든 프론티어로 이동해야 우위를 점합니다. 그 길은 명확한 선택을 요구합니다. 비용우위든 차별화든. 그래서 선택과 집중을 합니다. 몇번 말했지만 선택과 집중은 매우 무서운 말입니다. 선택은 배제하는 대안을 거들떠 보지 않겠다는 서약이고, 집중은 택한 대안에 목숨걸고 올인하겠다는 맹세기 때문입니다.

바로 이 부분을 패키징한게 전략 패러독스입니다. 가장 확실해 보이는 전략에 가장 집중 (또는 올인)하게 됩니다.하지만, 예상하지 못한 변화가 생기면 가장 크게 자빠지게 됩니다. 이게 전략 패러독스의 핵심입니다. 소니의 거듭된 실패도 그런 연유입니다. 베타의 실패를 거울삼아 절대로 실패하지 않도록 전략을 잘 수립했기에 큰 실패를 했습니다. 사실 실패의 원인은 전략의 오류가 아닌 환경의 변화였으니까요.

답은 전략적 옵션
여기까지라면, 제 상상의 범위를 넘지 않습니다만, 책의 독창성은 그 해결책에 있습니다. 레이너 씨는 전략의 핵심을 '전략적 옵션' 관리라고 파악합니다. 실천 과제는 두가지입니다.

첫째, 전략 역할 분담입니다. 레이너 씨는 계층구조의 시간 지평설을 채택합니다. 조직의 공식 타이틀과 관계 없이 더먼 시간 지평을 고민하고 관장하는 사람을 상위계층으로 간주합니다. 그래서 HQ-사업부 이원론을 제안합니다. 각 사업부는 집중에전념합니다. HQ는 불확실성 관리와 전략적 대안 또는 옵션관리를 합니다. 그 둘이 뒤바뀌면 재앙입니다. 

둘째, 불확실성 관리 방안입니다. 레이너 씨는 두가지 방법을 제안합니다. 미래 상황의 예측은 시나리오 기법을 활용할 것, 그리고 대안 창출과 실행을 실물 옵션 (real option)으로 모델링 하는것입니다. 제가 한 때 실물 옵션에푹 빠졌다 요즘은 아예 잊고 살았습니다. 이젠 차츰 아스라해져 가던 차에 머리가 반짝하는 멋진 아이디어입니다. 실천적으로는이사회의 역할이 강조됩니다. 경영에 깊게 관여하지 말고 판정단 역할을 하라는거지요. 실질적 대안마련은 경영진이, 이사회는위험평가와 찬반을 나누면 위험 관리가 향상될 것입니다.

실패 연구
크리스텐슨과 함께 연구한 레이너 씨입니다. 이 책 역시 범상치 않습니다. 제가 Good to great이나 기타 경영서에서 계속 부르짖던, 사후적 연구가 갖는 불완전성에서 출발합니다. 진정한 교훈은 성공 스토리 뿐 아니라 실패 연구(failure study)를 통해야 제대로 안다고 말합니다. 딱 맞습니다. 고위험 전략의 결과는 대성공 아니면 사멸이기 때문입니다. 사멸은 기록되지 않습니다. 실패를 외면하면 고위험을 바로 대성공과 등치하게 됩니다. 자연 대실패를 양산하겠지요.

아쉬운 번역
반면, 책의 번역은 입에서 고운말 안 나옵니다. 저는 그나마 이 분야를 공부했으니 추정이라도 합니다만, 기초 지식 없는 사람은 어찌보라고 번역이 엉망인지 모르겠습니다. 용어의 부주의는 물론, 주요 골자를 문장흐름에 묻어버려 글 따라가기가 쉽지 않습니다. 캐나다 기업의 인수합병에 나오는 C$(캐나다 달러)를 코르도바 (C$, 니카라구아 통화)로 끝끝내 표기하는 고집과 미련은 누구의 탓을 해야할지. 아마, 번역만 깔끔했으면 올해의 top 5에 일찌감치 예약했을걸 말이지요.
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Inuit
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  1. Inuit님의 다른 글과는 달리 이번 포스트에는 댓글이 달리지 않았네요. 대부분 포스팅되기 무섭게 댓글이 주욱 달리는 일반적 모습과는 사뭇 대조되네요. 오늘이 토요일이라 모두들 가족과 시간 보내느라 아직 컴퓨터 앞에 앉지 않아서 그럴수도 있겠네요.

    이 글의 끝부분에 저는 흥미가 느껴집니다. 주로 성공학, 성공한 기업에 대한 이야기만 접해온 저로서는 실패 연구에 대한 가치를 무시하고 있었다는 뉘우침을 전해 줍니다.

    그리고 번역서의 최고의 문제점, 엉성한 번역이 얼마나 독자들의 책읽기의 고통을 가중한다는 점에 전적으로 동의합니다. 그래서 제가 읽은 책 중에서 이상한 번역을 고생한 사례를 트랙백으로 걸고 갑니다. 안녕히 주무세요.
    • 소재가 딱딱했을 수도 있구요. ^^
      실패연구는 정말 중요합니다.
      부존재가 말하는 교훈을 찾는 작업이니까요.
    • 실패연구도 사업리스크 측정 측면에서는 도움이 되는 경우가 많은 것 같습니다. 다만 실패하지 않는 것이 성공은 아니니까 실패케이스는 좋은 안타를 위한 교훈들이라고도 볼 수 있죠 : )
      크리스텐슨 교수님 fan 인데 함께 수학하신 분이 쓰신 책이라면 일단 읽고 봐야겠군요 ^^ 소개 감사합니다.
    • 네. 부연설명하자면 실패연구와 성공사례연구가 상보로 작용하면 입체적인 윤곽을 알거란 뜻입니다.
      실패사례만 단일연구하는 것 보다는 좀 더 포괄적으로 언급하고 있지요.
  2. 비밀댓글입니다
  3. 비밀댓글입니다
  4. 책 내용이 쉽지는 않겠구나..라고 생각하면서도, 사 봐야겠구나...라고 마음 먹던 중, 마지막에서 망설여 지네요. 좀 고민해 봐야 겠습니다. ^^

    Inuit 님이 집필하시는 책은 한글로 씌여지겠죠? ^_^
  5. (상품 왔어요^^)
    오옷 어렵군요...
    책 쓰신다면서요
    잘 되가고 있으시나요?
  6. 더 먼시간 지평을 고민하고 관장하는 사람을 상위계층으로 간주한다...
    비단 조직 경영 - 아 물론 경영 역시 비즈니스 영역에 국한되는 것만은 또 당연 아니지만 말이죠 - 에서만이 아닌, 그냥 우리 인생, 자기 삶의 운용에도 중요한 통찰을 주는 말씀으로 읽힙니다. 흠...
    • 그쵸.
      또 그게 fair하다는 생각도 들구요. ^^
      살면서 그런 사람에게 자문하고 기대게 되잖습니까.
  7. 번역이 아쉽게 되어있더라도 Inuit님의 글을 읽고 책을 보면 조금 나을 거란 생각이 드네요^^ 좋은 글 잘 읽고 갑니다~
  8. 이번 서평의 첫 단락을 읽고서 냅다 책을 구입하려다가...
    번역 이야기에 멈칫하고 있습니다. ^^;
    그래도 inut 님이 추천하신 책이니 그것만으로도 일독할 이유는 충분합니다만

    들를때마다 좋은 글 감사히 읽고 있습니다.
    어제는 때늦은 몸살에 걸려 하루종일 골골 거렸네요.
    낮에는 따뜻하지만 밤에는 아직도 쌀쌀한 계절이네요. ^^
    inut님도 감기 조심하세요
    • 번역이 skillful하지 않아서 그렇지 어찌어찌 알아먹을만 하기도 합니다. ^^;;

      건강 조심하세요.
      주말 지나면 다시 예년 기온이라더군요.
      본격 황사 오기전에 빨리 낫길 바랍니다.
secret

갈렙앤컴퍼니

오랫만에 보는 양질의 경영관련 국내 서적이다.
가상의 한계 기업이 BSC (Balanced Scorecard, 균형성과표)를 도입하는 과정을 소설로 쓴 것이다. 이점에서 요즘 유행하는 소프트한 경영서적이라고 볼 수 있지만, 품질이 차별적으로 좋다.
BSC에 대해서는 할말이 좀 있지만 나중으로 미루고..

이책의 장점은 아주 쉽게 읽힌다는 점이다.
화려하지는 않지만 탄탄하게 이야기를 풀어나가는 것이, 겅호, 하이파이브를 쓴 블랜차드를 연상케 한다.
(특히 회사에 몸담고 있다면) 독자가 동일시하기 쉬운 주인공에 몰입하여 난제를 하나씩 해결하는 모습을 따라가다 보면 어느새 한권의 끝이다.
이 과정에서 어떤 이는 대리만족을 느낄 수도 있겠다.
경영이 특정인 만의 고민거리가 아니라 모든이의 일상일진대, 전략과 실행의 일상화라는 일반적인 범주에서 BSC라는 하나의 문제해결방식을 따라가며 현재 마주한 위치에서의 고민을 생각해볼 수 있는 기회를 제공할 것이다.

둘째 장점은, 이런 저런 경영 툴에 익숙하다는 사람도 BSC라는 프레임 웍을 깊이 고민해볼 여유를 준다.
BSC는 하늘에서 뚝 떨어진 것이 아니라, 기존의 다양한 이론을 접목시켜 장기적 성장과 전략의 실행이라는 테마를 전면으로 내세우고 쉽게 따라하도록 간명한 네가지 키워드로 패키징한 것이다.
혹자는 너무 많은 경영이론에 질려서, 혹자는 이미 많이 속아서 BSC를 쉽게 폄하하곤 한다.
BSC는 그 자체로는 선도 악도 아니다. 잘 써서 성공하면 좋은 툴일 뿐이다.

소설의 형식을 빌리다보니 BSC에 대해 체계적으로 알기에는 적당하지는 않다.
그러나, BSC를 제대로 공부하려는 사람이 이책을 잡을리는 없으므로 별문제는 아닌듯 하다.
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Inuit
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  1. 쉽게 읽히나요? 정말이죠? 제목과 글씨체부터가 범상치 않습니다. 경영툴이라니. 아악!
  2. BSC의 요체는 전사적 참여로써 평가지표를 만드는 것으로 이해하고 읽었는데 맞는지 모르겠군요..
    • 네, '전사적 참여'와 '평가지표'는 BSC의 중요한 핵심 개념입니다.
      하지만 BSC를 특색 짓는 것은 '전략의 내재화'라는 관점으로 보시면 좋을 것 같아요.
      일반적인 전략이 전략 프로세스와 실행 프로세스가 동떨어지는 단점이 있어 BSC는 이를 보완 하자는 개념이지요. 따라서 전사적 참여가 필수적이 되도록 평가지표를 잡는 것이고, 이런 측면에서 KPI와 외양만 유사하지 본질적으로 다른 함의를 갖고 있는 것입니다.
  3. Inuit님!
    이 글 읽고 이 책, 다시 들춰보게 되었습니다. 감사합니다. ^-^
  4. 먼저 부드러움을 접목시키려 했다는 마음이 곱게 느껴집니다....부드러움에 매혹되지만 않는다면 역사철학도 어절시구
secret

Larry Bossidy &

2004년 SERI 조사에서 CEO들이 추천하는 도서 10권중 2위를 기록했던 책.
한글 제목 자체가 다소 따분해 보이지만 내용은 그리 많이 따분하지는 않다.
오히려 원어 제목인 "Execution"이 더 설명력이 있다는 생각은 들지만..

GE출신으로 얼라이드 시그널의  CEO였던 래리 보시디와 경영컨설턴트이자 대학 교수인 램 차란의 경험을 통해 이뤄진 내용이라서 상당히 실제적인 부분이 많다.
책의 시작부분에 아예 실행의 정의를 '잃어버린 연결고리', '기업이 약속을 지키지 못하는 근본이유' 등으로 정의를 하고 시작을 하고 있을 정도이다.
내게 이책이 의미가 있었던 것은 그야 말로 missing link와 같았기 때문이다.
비즈니스 스쿨에서, 또 컨설팅 일을 하면서 엔간한 전략적 프레임웍을 만드는 것은 크게 어렵다는 생각이 들지 않는다. 그러나 결국 용병처럼 작전 한가지 신탁의 결과물처럼 던져놓고 멋지게 떠날 수 없고 직접 '실행'을 해야하는 입장에서 이론과 현실과의 간극을 메우는 것이 중요하기 때문이다. 많은 부분 경험의 역할이 필요하고 시행착오도 결부되는 일일 것이다.
그래서 이 책의 진가는 드러난다. 이미 겪은 시행착오 속에서 적절한 길을 모색한 결과가 담겨있기 때문이다.
결국 중요한 것은 실행할 사람, 즉 인력과 그를 어떻게 활용할 것인지 운영의 문제가 전략과 맞물리는 것이며 이에 대한 상세한 착안점들이 잘 나와 있다.

빌려서 다 봐놓고 소장하기 위해 다시 주문을 하게 되는 책이다.

그러나, 경고하나..
회사 김모 대리와의 대화에서 느꼈던 점은, 이런 상황까지 가서 고민을 해볼 여지가 없었던 사람에게는 그저 평범한 도덕 교과서로 밖에 안보일 수 있다는 점이다.
자칫 이책이 지루하다고 느껴지면 얼른 책을 덮고 좀더 시일이 흐르고 직급이 올라간 후에 다시 읽어보라!
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Inuit
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  1. 직급이 높아야 이런 고민이 많을 것 같지는 않네요.
    읽어봐야겠군요. 근래의 제 삽질들에 대한 해답이 있을지도~ ^^
    독일 X현 형님께 가나 싶더니, 스페인으로 미끄러지고 말았습니다. 아쉽더군요.
    곧 귀국하는데, 가면 연락드릴께요. 드릴 말씀이 있답니닷, ㅋㅋ
  2. 전..머 하려면 멀 해라..이런 류의 책은 좋아하지 않아요. 왜냐햐믄 inuit님의 경고처럼 평범한 도덕 교과서로 보이기 때문이죠.(읽으면서 이렇게 궁시렁 댑니다. 누가 몰라서 안하나? 앙?) 후후. 직급이 올라가면 달라지는 모양이군요. 그때는 도덕교과서도 새롭게 느껴지나요? ^^<!-- <homepage>http://doky99.egloos.com</homepage> -->
  3. 오... 소장용책인가요? 저도 한 권 사봐야 겠군요. ^^<!-- <homepage>http://www.drgodoback.com</homepage> -->
  4. w // 1월이라며? ^^ 축하한다..<br />
    <br />
    엘윙 // &#039;이건 이렇게 해라&#039; 식의 정언명령은 아니구요. 도덕교과서라고 함은 피상적으로 봤을때 &#039;밥먹으면 배부르다&#039;는 식의 옳은 소리 모음집 같은 느낌이 들 수가 있고, 저도 그런 책은 별로 안좋아합니다. 이책은 그것보다는 이럴땐 이렇게 했더니 도움이 되고 이렇게 하니까 실패하더라.. 라는 사례가 풍성해서 착안점을 잡기 좋다는 점에서 마음에 들었습니다. <br />
    "직급" 부분은 좀 오해의 소지가 있을 수도 있겠네요. 꼭 직급이 높아야 한다기 보다는 전사적 관점에서 고민해야 하는 시기가 오면 이책이 텍스트로서의 의미가 있다고 정정하겠습니다.<br />
    <br />
    닥터지현 // 꼭 사서 보시지 않더라도 한번 스르륵 읽어보시면 하고 계시는 일과 맞는지 알 수 있으실 것 같습니다. ^^
  5. <a href="http://hiscave.net/index.php?pl=171" target=_blank ><b>실행에 집중하라</b></a><BR/>
  6. 자료에 대한 자세한 소개글 감사드립니다
secret

오자사 요시히사

모티베이션 경영으로 일가를 이룬 '오자사 요시히사'의 <모티베이션 컴퍼니>가 다소 학문적으로 체계화했다고 하면 이책은 그에 이어서 실제로 사용할 수 있는 실전 매뉴얼 같은 책입니다.
<모티베이션 컴퍼니>는 GK 프로젝트를 할 때 아주 요긴하게 쓰였던 책인데
조직의 각 성장단계에서의 모티베이션 이슈를 다뤘으며 현재 우리회사의 상황을 정확히 묘사하고 있어서 찬탄을 금하지 않을 수 없었고, 해결에도 도움을 많이 받았었지요.

이책에서는 조직의 동기부여가 저하되는 환경적 이유를 간단히 들고,
관리자는 "모티베이션 매니저"로서 모티베이션 경영을 해야하고 이를 잘하는 회사는 인재가 몰리고 그렇지 못한 회사는 인재의 유출되어 양극화된다고 설파하고 있습니다.
그래서 조직의 모티베이션을 살리기 위한 여러가지 포인트를 설명하고 실제로 저자의 컨설팅회사가 사용하는 실례를 들고 있습니다.
전반적으로 모티베이션 관련하여 HR, 비전체계, 전략조직 등 다양한 주제를 짧고 쉽게 이야기로 풀어나가서 읽기에 부담이 없고 배우는 부분도 많습니다.

아래는 제가 업무상 필요해서 요약을 해본 것입니다.
필요하신 분은 참조하세요.


1. 모티베이션 위기
모티베이션의 위기가 오는 원인을 아래와 같이 파악하고 있음
가. 기업-개인의 관계 변화
-> job mobility의 증가로 회사-개인간 상호 선택의 패러다임으로 변화중
나. 금전보수와 지위보수의 부족
-> 매출성장의 정체와 인사의 적체
다. 성과주의 인사제도의 불완전성
-> 성과의 완벽한 평가가 어려움
라. 개인의 취업의식 변화
-> 비금전적 요소에 의한 동기부여

따라서, 모티베이션을 잘 제공하는 기업은 계속 인재가 모이고 그렇지 못한
회사는 인력이 유출되는 양극화 시대의 도래가 된다고 함.


[모티베이션 경영]
1. 팀원의 역할과 목표
A. Goal setting effect
* 목표를 명확히 하되, 개인의 능력에 맞는 적정한 목표, 공정한 목표, 성취후
  개인의 역량을 충분히 발휘할 수 있는 인센티브의 제공 등의 기술이 필요.
* 목표를 달성 못한 직원도 배려
B. Ladder effect
* 하고 있는 업무에 상위개념의 의미를 부여 (사과>과일>먹을것>인간이 사는데 꼭 필요한것)
* 이러한 상위 개념을 느끼도록 해야함
C. Link effect
* 앞뒤 공정의 일에 대한 관련성으로 자신의 일에 대한 이해 심화
* 잠시의 비효율이 있더라도 장기적인 생산성이 높아짐
D. Commitment effect
* 의사결정에 참여하도록 하고, 때로는 리스크가 있어도 부하직원의 의견대로 실행
E. Recruiting effect
* 신규인력 채용과정에 참여하여 현재의 자신을 돌아보고 긍정적 요소를 발견할 기회 제공
F. Role model effect
* 이상형으로 삼을 대상자와 어떤점을 배울지 구체적으로 말해줌
* 10년후 자기 모습이 안보이는 경우 비전이 없다고 판단하기 쉬움
G. Only one effect
* 개성과 희소성을 발견하고 격려
H. Role model effect
* 다른 사람의 관점에서 업무를 이해해보는 기회 제공. -> 전사적 관점이 생김

2. 부하가 바라는 것
A. Rival effect
* 경쟁의 상대나 경쟁의 기회를 설정하여 의욕을 자극
* 생산적 경쟁에 의한 동기부여가 중요
B. Option effect
* 부하가 스스로 선택할 수 있는 기회를 늘리고 선택에 의한 만족감 부여
* 포상에도 적용가능
* 선택의 경험을 통해 매니저로 성장하는 기회 제공
C. Thanks effect
* 부서외부로부터 격려를 받도록 하여 공헌했다는 실감을 느끼도록 함 (feedback)
D. Spotlight effect
* 성과를 대중앞에서 칭찬하여 이름을 불러주며 주목을 받는 기회 제공
E. Knowledge effect
* 포터블 스킬을 함양할 기회를 제공하며 이를 장려

3. 부하를 성공으로 이끄는 길
A. Milestone effect
* 중간목표를 설정하여 당장해야 할 일을 명확히
* 정기적으로 달성도를 체크하여 목표를 수정해 감
B. Feedback effect
* 객관적인 평가를 하여 성장에 도움
* 비교하지 말고, 즉시적으로
C. Control effect
* 바꿀 수 있는 것에 집중하도록 지침 (안된다고 포기하지 말고 되는 것을 하도록 도와줌)
D. Scramble effect
* 성공사례의 공유기회를 통해 전체적인 수준도 향상하고 개인의 성취감도 부여
E. Massage effect
* 동일한 상황에 있는 다른 직원과 교류하며 긍정적인 자세를 갖도록 함
F. Value effect
* 부하의 특출한 점과 경쟁 우위성을 인식시킴
G. Criteria effect
* 판단기준을 명확히 함
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Inuit
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  1. 가슴에 와서 박히는 문구가 꽤 있네요...
    잘 지내시죠? 3자 대면 언제하면 좋으려나~
  2. 다음주중에 한번 오지 그래? ^^

    (BTW, 요즘 분당에 출몰하지 않는다는 소문이 있던데?)
  3. 흠... 요즘 시절이 하수상하여 ㅡ,.ㅡ
    아무리 그렇다 해도 그 소문은 유언비어인 듯 싶군요 ^^
    다음주에 연락드립지요~
  4. 꼭 한번 봤으면 하네..^^
  5. 구체화 되어 있는 것을 단순명료화 시키는 작업과 단순화 되어 있는 추상에서 구체화 시키는 작업중 어느 과정의 난이도가 더할련지 모르겠습니다...기회가 되시면 한 말씀 부탁드리겠습니다....늘 건강하시고 좋은 말씀 계속 부탁드립니다
    • 구체화 되어 있는걸 단순명료화 하는 작업은 구조에 대한 통찰과 공부가 필요합니다.
      반면, 추상에서 구체화를 끌어내는건 상상력과 결단, 실행력이 필요합니다.

      이 중 자신에게 부족한 점이 많으면 어렵게 느껴집니다. 대개의 사람들은 둘 다 어려워 합니다. ^^
secret
오늘 직원의 결혼이 있어서 군산에 다녀왔지요.
버스를 대절했기에 편한 길이었습니다.

오가며 Jim Collins의 "Good to great"을 읽었습니다.
읽으며 얼마나 많은 영감을 얻었고, 삶의 용기를 다시 다졌는지..
진정으로 유익한 시간이었습니다.
요즘 찾고 있던 답에 대한 힌트도 얻었고..
아무튼 만족도가 높았습니다.
다 읽고서 상사이신 이사님께도 한번 읽어보시라고 바로 전해드렸을 정도이니까요.
이책에 대한 좋은 평은 많으니까 여기까지만 하고..

농담삼아 책의 내용을 좀 비틀어보겠습니다. ^^

정리 1. 주위에 널린 것이 레벨5리더이다.
동양권, 특히 우리나라에 널린게 레벨5 리더이다.
만일 겸손하지 않고 나대는 성격이면 이미 제도권 교육에서 이미 정맞고 퇴출되었을 거다. ^^;
정도의 차이는 있지만 대부분의 사람이 겸손한 편인 것을 잘 알 것이다.
게다가 레벨5의 중요한 양면중하나. 성공에의 집착, 고집..
이런 성벽.. 주변에 역시 많다. 당신도 몇트럭분의 그런 고집인의 이름을 댈 수 있을거다.
결국 레벨 5 리더는 널려있다고 볼 수 있다. 쿠쿠 -_-++

정리 2. 출세를 원하면 Level 5 리더가 되지 말라.
몇천개 기업에서 great company로 골라진개 딱 11개.
세상에 널린 것은 레벨5 리더인데 왜 그럴까?
미국이라서 그럴까?
우리나라는 왜 great co라고 딱 떠오르는게 하나도 없을까?
이유는 바로..
레벨 5리더십을 갖추고 있으면 CEO로 선발될 확률은 1%도 안되기 때문이다.
능력이 있어도 이사회나 회장님이 주목할 가능성이 없으니 말이다.
명심하라. 본인이 레벨 5리더면 레벨 4쯤으로 내리는게 성공은 빠를 듯.. ^^ㆀ

정리 3. Great co는 사후적이다.
데이터 보면 알겠지만, 실패한 기업의 성과는 3~5년 이상을 지나서 나온다.
그말은 뒤집어 보면, 당신의 재직기간에 성과가 좋은 것이 "위대한 기업"인지
"성장지속 실패 기업"인지 당대에 분별할 재간은 절.대.로. 없단 뜻이다.
본인이 레벨 4라도 전혀 티가 나지 않는다. 레벨5에 대한 강박은 버리길.. ^^;

정리 4. 혹시 당신이 레벨5인데 로또 확률로 CEO가 되었다면?
전환기의 그래프를 보면 알겠지만, 10년이 넘어야 경영성과가 제대로 나온다.
그말은 열매를 거두는 사람은 당신이 아닐 확률이 대.단.히 높다는 사실이다.
따라서 <정리 1>에서 레벨4로 자유 강등을 할 기회를 놓쳤다면 CEO가 된 후
지금이라도 늦지 않았으니 레벨 4로 내려오길..
그리고 무조건 성과를 내라.
그것도 3년만 연속해서 내면 당신은 이미 성공한 CEO다.
그리고 그렇게 하다보면 "플라이 휠"이 돌아서 저절로 위대한 기업이 될 가능성마저 많다.
단! 당신 아버지 회사를 물려받은 경우는 예외다.
당신의 동생이나 아들이 그 열매를 거둘 수도 있으니.. -_-;;

정리 5. Stockdale paradox는 당신의 에너지를 헛되이 쓰게 만드는 교묘한 이데올로기이다.
길게 말하지 않겠다.
스탁데일은 다행히 포로에서 생환되었지만, 똑같이 희망을 굳게 갖고 현실을 냉혹히 보던
2384명의 포로는 희망을 안은채로 생환하지 못했기 때문에 책에 한줄 실리지도 못했다는 사실.
그리고 확률은 당신의 편이 아니라는 점. -_-;;
또한, 지극히 bias된 (단하나의) 샘플이라는 점.. 쿨럭~
따라서 해보다 안되면 빨리 다른 길을 찾아보시길.. -_-;;;

정리 6. 적합한 사람만으로 버스를 채운다는 환상을 버려라.
적합한 사람이 없으면 자리를 비우라고?
우리나라 회사의 98%가 CEO없이 지내야 할걸! -_-
적합하지 않은 사람은 버스에서 내리도록 하라고?
노동부에서 당장 연락이 갈걸.. 민노총도 가만 안있고.. 게다가 요즘은 민노당까지.. -_-;;

정리 7. 고슴도치 컨셉은 능사가 아니다.
고슴도치가 왜 단순한 자구책을 갖고 있는지 아는가?
지독한 근시이기 때문이다. -_-;;
미리 보고 대응하기도 어렵고 도망가려도 눈이 침침해서 길찾기도 어렵다.
그러니 온몸에 칼을 꼽고 다니지.
당신이 정보망이 좋고 멀리 볼 수 있으면 칼은 단 하나여도 충분하다.
단, 당신이 주위의 변화에 신경쓰기 싫거나 볼 능력이 없다면 고슴도치 컨셉은 유용할 수도 있다. -_-

-Dedicated to James, by inuit
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Inuit
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  1. 다봉(茶奉) 2004.05.31 00:40 신고
    저도 <Good to Great(이하 G2G)>의 열렬 독자 중 한 사람인데요. 형의 Twisted Version을 Jim Collins에게 보내면 아마 고개를 끄덕일지 모른다는 생각이 드는군요. ^^

    그만큼 Jim이 말한 G2G company가 되는 것 자체가 현실적으로 소위 엄청 빡시다는 걸 알 수 있습니다. 특히, 우리나라의 대부분의 Good company들의 기업지배구조 하에서는 더욱 어려울 수 있겠죠. 제 생각엔 우리나라의 대부분의 CEO들은 실질적인 CEO가 아닌 경우가 많기 때문인 것 같습니다.

    이 사실을 별도로 두고서라도, 사실 G2G에 나온 G2G company들 자체가 상당한 outlier들이라 할 수 있죠. 즉, 많은 분들이 아시는 바와 같이 G2G company의 선정 기준이 특정 시점 이전 15년간 누적 수익율이 전체 시장 수익율과 같거나 못하다가 특정 시점 이후(대부분 Gillette의 Colman Mockler -- 회사가 어려운 시기에 Mach3 면도기(제가 수년간 쓰고 있는 면도기죠)와 같은 검증되지 않은 신제품에 회사의 사활을 건 -- 와 같은 전설적인 CEO의 취임 이후) 15년간 누적 수익율이 동일 기간의 전체 시장 수익율의 3배 이상이 되는 기업들이죠.

    그런 outlier가 되기 위해서는 일단 우리의 상상을 벗어나야 되나 봅니다. 오죽하면 Level 5 (사실 Level 4 이상은 일반적인 조직행동론 등에서도 그 이전까지는 언급 조차 되지도 않았던 것으로 알고 있습니다만.), 스톡데일과 같은 영화에나 나올 법한 엄한(?) 사람의 예, 고슴도치(와 같은 엄한(?) 동물) 컨셉, 행선지 표지판 없는(?) 버스에 일단 사람 먼저 태우기 등 기존의 성공적인 기업 경영에 대한 담론에서 거의 언급되지 않은 방법으로 설명할 수 밖에 없는 것 같습니다.

    따라서, G2G에 나온 여러가지 "G2G로 가는 길"을 실행에 옮기기란 여간 힘든게 아닌가 봅니다. 단지, 저자의 의도는 "G2G로 가는 길"이 이러이러 하다는 걸 알리는 측면이 큰데, 이 책을 읽은 분들의 의견은 크게 극단적인 두 가지인 것 같습니다. 그 중 하나가, "그래! 이제 우리 한 번 Great 쪽으로 가보자. 내가 진작에 이 걸 알았어야했는데... 그래... 이거야... Go! Go! Go!" 인 것 같고, 다른 하나는 "내 이럴 줄 알았지. 젠장... 우린 Great로 가긴 글렀군." 인 것 같군요.

    이 극단적인 반응에 대한 중용지도(中庸之道) 중 하나가 형의 농담반 진담반처럼 쓰신 소위 Twisted Version이 될 수 있는 것 같습니다. 역시, Balancing의 大家 다운 형의 예리한 시각이 돋보입니다. ^^ 매우 현실적이며, 실행 가능성도 매우 높다고 봐요. 현실적으로 위에서 말한 중용지도를 지향하고, 그것이 달성되면 다시 Jim의 "G2G로 가는 길"과 "Twisted Version" 사이의 새로운 중용지도를 지향하고, 뭐 이런 과정을 꾸준히 반복해야만 G2G company로 갈 수 있지 않나는 생각도 듭니다.

    그러나, 더욱 더 갈 길이 먼 것은 Great company 위에(?) 소위 Last company(영속하는 기업)이 있다는 겁니다. 100년 이상 가는 기업 말이죠. Jim Collins와 Jerry Porras가 쓴 <Built to Last(이하 B2L)>에 "B2L로 가는 길"에 대해 상세히 나온 것은 많은 분들이 이 책을 읽고 잘 알고 계실것 같습니다.

    Last company라... Great company 반열도 엄청 빡씬데 말이죠(사실 요즘처럼 불확실성이 큰 시기에는 Good company만 되도 더 이상의 소원이 없을 정도는 아닌지)...

    우리는 Last company라고 하면, 대부분 GE나 P&G와 같은 미국 기반 기업들만 주로 언급하곤 하는데, Yamaha라는 일본 기업 아시죠?(지난 5월 15일 KAIST 홈커밍데이 행사때, 많은 이들의 우뢰와 같은 박수를 받았던 marimba 연주에 씌인 marimba가 Yamaha 제품이었습니다.) 이 기업이 얼마나 된 기업인 줄 아십니까? Torakusu Yamaha라는 일본인이 1887년 리드 오르간을 처음 판매하며 세운 회사랍니다. 아마 Jim Collins는 이미 자신의 저서인 <B2L>에서도 언급했던 바와 같이 미국 기반 기업에 국한하여 연구를 했기 때문에, Yamaha의 예처럼 다른 나라의 B2L기업의 특성을 충분히 반영하지 못했으니, Last company로 가려면 우리가 알고 있는 것보다 더욱 험난한 길이 놓여 있을지도 모르겠습니다. 이에 대한 이야기가 너무 길어지는 것 같아서 오늘은 여기서 줄일까 합니다.

    형의 Twisted version에 공감하며, 오늘의 결론을 요약해 본다면, Great로 가는 길은 빡씨다. 더욱이 Last로 가는 길은 우리의 상상을 초월할지도 모른다. 그럼에도 불구하고, 이런 방향으로 가야 하는가보다. 그래, 길게 보자. 아니, 현실적으로 보자. 일단 할 수 있는 것부터 차근 차근 해보자...

    - Dedicated to inuit, by 다봉 ^^
  2. 저도 그 책을 감동 깊게 봤지만.. 요즘 들어 이상과 현실은 거리가 멀다는 생각을 해 봅니다. 이 시점에서 보보 형님의 twisted version이 가슴에 와 닿기도 하지만 서글프기도 하네요..
  3. 다봉//
    Twisted version은 실천적 강령보다는 실행상의 주의사항에 더 가깝지..
    아무튼 B2L도 빨리 읽어봐야겠다.
    지방에 결혼식 갈일 있으면.. ^^;;

    쁘렌//
    이상과 현실은 거리가 있지. 이상사회에 살고 있지 않은한.
    그래도 이상을 품에 지니고 살면 좀 낫지 않을까.. 생각만 해. ^^;
    추신. 어제 안왔네. 볼 줄 알았는데..
  4. 나두 가서 사람들 만나고 션이도 봤음 좋았을텐데.. 우리 시어머니가 지금 와병 중이셔.. 워낙 병이 위중하여, 주중엔 회사 주말엔 병원.. 그런 신세야.. 나중에 상황 좋아지면 얼굴 봐요..
  5. 그랬구나..
    빨리 나으셔야 할텐데..

    힘내!
  6. 형...

    저는 내일부터 2박 3일간 동경에 다녀올 참입니다. JPCA Show 2004 라는 일본 PCB업체 전시회죠. 주변을 죽~ 둘러보니 같이 갈 가능성이 있는 분들이 거의 없을 것 같군요. 혹시 일본에 우리가 모르는 G2G 기업들이 있나 함 둘러보렵니다.

    쁘렌여사... 고생이 많으시군요. 그래도 특유의 밝은 미소를 잃지 말길 빕니다.
  7. 앗.. 그렇군. 내일 가는군.
    잘 다녀오고, 좋은것 많이많이 봐.
    와서 이야기도 해주고. ^^

    무엇보다 몸조심해라. 차조심, 개조심, 여자조심.. ^^;;
  8. Good to Great..
    저도 감명 깊게 읽었죠..
    제 생각엔 우리나라의 CEO는 대부분 레벨 3정도 되는 것 같습니다..
    김정태 행장 정도가 레벨 4에 해당하는 것 같고..
    굳이 레벨 5를 꼽아보라면 제가 아는 선에서는 안철수 정도라고 생각합니다..

    레벨 4와 5의 차이는 단순히 겸손함에 있는 것이 아니라..
    자신의 생각을 강요하지 않고..
    이를..주위 사람들에게 자연스럽게 스며들도록 하는 능력에 있는 게 아닐까요?

    리더십은 타고 나는 것이 아니며..
    각자의 개성에 맞는 적절한 리더십 형태가 있고..
    따라서 누구나 최고의 리더가 될 수 있는 잠재력을 가지고 있다고 하죠..

    철수형은..자신의 관점에서..
    리더의 조건을..&#039;능력&#039;과 &#039;신뢰&#039;라고 정의하더군요..

    저도 역시..
    리더십이라는 것은..단순히 계산된 행동으로 부터 나오는 것이 아니라..
    몸에 벤..자신의 신념과 소신의 결과가 아닐까 생각합니다..

    따라서..형이 주장하신..
    환경에 따라 레벨을 바꿔타자는 의견엔 반대합니다..
    (나머지는 다 찬성..ㅇ_ㅇ;)

    암튼..흔적 남기고 갑니다..
  9. Twist 버전은 말그대로 살짝 꼬아본 거야..
    고렙이 되고 안되고는 자기의 선택이라는 생각이 들어서..
    (물론 자질은 기본이지만서도)

    위에서 말한 내용의 근저에 흐르는 더 "중요한 것"은
    스스로가 성공의 잣대를 가지고 있어야 한다는 거지.
    사는게 정답이 없는 거지만 나는 이렇게 살아야한다는 목표는 있어야
    한다는 생각이 들어.
    돈을 많이 번다든지, 자신의 분신의 회사를 만든다든지.. 뭐가되든
    목표가 있으면 거기에 맞춰서 살아야하지 않을까 싶었다.

    별뜻없는 패러디이니까 너무 거슬려하지 마라. ^^
  10. 좋은 글을 트랙백으로 제가 알게 되었네요
    고맙습니다^^
    inuit님의 패러디를 보니 제가 했던 책 이해가 더 잘 되는듯,,;)
    역시 그냥 다른 시각을 제시했단 점
    (제겐 '사람 먼저', '11개 기업-혁신시킨- CEO는 아무도 기억되지 않는다',,
    요 두가지정도)에서 기억될듯 싶네요
    • 고맙습니다. 시간되시면 다른 버전인 Untwisting Good to Great (http://inuit.co.kr/tt/162)도 참조하세요.
  11. 비밀댓글입니다
  12. 좋은 글 감사합니다.
secret