왜 따르는가

Biz/Review 2015.07.05 10:30

Jay Elliot

(Title) Leading Apple with Steve Jobs

 
그 남자 스티브
생각 외로 재미나게 읽었다. 스티브 잡스에 관해서는 iCon 등을 통해 몇차례 이야기했다. 흔히 알려진 대로, 그는 독선적이고 까탈스러우며 때로 오만방자한 경영자이다. 그럼에도 족적은 뚜렷하다.


이 남자 제이
이 책은 스티브 잡스와 함께 애플 신화를 일궜던 제이 엘리엇의 관점에서 씌여졌다. 윌리엄 사이먼이 외부자라면, 이 책은 철저히 내부자의 시각이다. '이 남자 그 남자의 사정'인 셈. 제이는 뼛속 깊이 스티브를 추앙하는 자다. 따라서 글은 다소 미화로 기운다. 일반적으로 알려진 시각을 교정하자는 취지라 과하게 세심히 역설하는 부분도 있다.


Pirates
그런 점을 감안하더라도 이 책은 내게 매우 의미 깊었다. 망해가는 애플에 다시 승선하여 배를 이끄는 잡스. 그의 인사 철학을 한마디로 요약하면, 'Pirates, not navy'다. 매킨토시 시절부터의 철학이다. 관행을 깨고 목적에 치중하는 해적으로 조직을 규정하면서 조직의 생동감과 비전은 꿈틀거리게 된다. 어찌보면, 대기업에서 스타트업의 마인드셋을 조성하기 위한 그의 천재적 발상이다.


Recruit
그러므로 채용은 중요하다. 구글을 비롯해 많은 회사들이 이 지침을 따르고 꽤 많이 알려진 내용이기도 하다. 즉, 첫 10명은 극도로 세심히 A급을 뽑아라. 그러면 그 A급은 다른 A급을 뽑을 것이다. 결국 일당백의 기조를 유지하라는 뜻.


Interview
이를 위한 잡스의 면접방식도 독특한데, 이력보다는 생각과 철학을 알아내는데 혼신을 다했다고 한다. 빼어난 인사는 적절한 자질을 가진 사람을 그 자리에 놓는데 있고 그렇다면 이력서와 경력이 다는 아니기도 하다.


Teaming
이렇게 만들어진 팀을 100인이하로 유지하는게 잡스의 특징이다. 그 이상이 되면 한명을 빼내야 한명을 충원할 수 있다는 원칙으로 팀을 운영했다. 사실 100명 이상되면 모두의 열정을 끌어내는 지도력은 발휘하기 어렵다. 커뮤니케이션도 복잡해지고. 잡스다운, 통찰력 넘치는 조직운영이다. 그리고 그 팀원의 열렬한 소속감을 위해, 티셔츠와 파티를 적절히 운영했던 부분도 해적답다. 이 부분도 실리콘 밸리의 문화로 젖어들어, 우리나라 스타트업 바닥에도 종종 눈에 띈다.


Design
잡스의 위대함은 디자인에 대한 숭앙에서 나온다고 나는 믿는다. 그에게 디자인은 외관이 아닌, 사용자 경험의 총합이다. 그는 이 부분에 과할 정도로 혼신을 다했고, 하지 말아야 할 점을 집념처럼 배제했다. 그 결과는 예술에 가까운 아이팟, 아이폰, 아이패드였다.


Inuit Points ★★
책은 잡스의 미화, 곁들여 저자의 자기자랑이 물씬 풍기는 내용이다. 그래도, 오랜만에 잡스의 이야기를 들은게 즐거웠다. 맞다 난 스티브 잡스를 좋아한다. 책을 통해 경영에 대해 또 다른 모습을 발견하고 배운 점은 시간이 아깝지 않았다. 빠심으로 별 다섯 줬다.


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Inuit
@inuit_k / CxO / Author ("가장 듣고 싶은 한마디 YES!") / Making better world, every minute.

받은 트랙백이 없고 , 댓글  4개가 달렸습니다.
  1. inuit님, 안녕하세요. 종종 들어오는데 글 올리시지 않더니, 책리뷰를 올리시고 계셔서 반가웠습니다. 아이둔 엄마라 그런지 교육에 관한 글도 좋았는데.. 책리뷰라도 볼 수 있어 많이 좋습니다. 계속 방문하겠습니다. 감사합니다. ^^
  2. 비밀댓글입니다
secret
내 블로그를 꾸준히 본 사람은 알겠지만, 나는 비즈니스 커뮤니케이션에 관심이 많다.
CFO이자 전략과 인사의 담당 임원이니, 일상이 비즈니스 커뮤니케이션이기 때문이다.

비즈니스 커뮤니케이션 중에서도, 난 협상에 대해서는 특별한 관심이 있다.
비즈니스 스쿨에서 온전히 배운 토대 위에, 업무를 하면서 따로 공부하고, 아는 바를 실제 상황에서 많이 적용했다.
업무 상 크고 작은 협상이 많다보니, 실질적인 효과를 상당히 보기도 했다.

그런 경험을 토대로 '가장 듣고 싶은 한마디 YES!'도 집필한 바 있다. 


핵심은 일방성이냐 양방향성이 강하냐, 이익이 주가 되느냐 정보가 주가 되느냐에 따라 4분면으로 나뉠 수 있고, 구뇌에 소구하는 커뮤니케이션 기법을 사용하면, 주장, 대화, 설득, 협상을 한번에 잘 할 수 있다는 통합 프레임웍이다.


지금 여기서 내 책을 소개하려는게 아니다.
책 내용 중 협상 부분은, 실효성이 검증된 하버드 협상론을 근간으로 하고 있다는 점을 이야기하려고 길디 긴 서론을 꺼냈다.

Daniel Shapiro, Roger Fisher

(Title) Beyond reason


하버드 협상의 핵심은 공동 문제 해결(joint problem solving)이다.
이전투구 같은 협상 테이블에 정갈하고 얌전한 프레임웍을 제시했을 때, 그 효과가 의심스럽기 짝이 없었을테다
.
하지만, 감정을 최대한 배제하고 결과에 주목하는 하버드 방법론은 협상 프레임웍의 온전한 정수였다. 나 역시 많은 실효를 봤고.

그들이 돌아왔다.

다소 애매한 제목을 달고 왔지만, 다시 보니 반가왔다. 
알자마자 바로 사고, 받자마자 내쳐 읽었다.

이번 책의 핵심은, 협상 진행에서의 감정 챙기기다.
감정을 배제하는 기존 프레임웍에 대한 부정은 아니다.
협상하다 열받고 마음안의 짐승이 나오는 것을 억누르자는 전편에서 한발 더 나아가, 협상의 성공율을 높이기 위해서는 감정까지 세심히 다루자는 취지다.

이는 충분히 공감할만하다.
결국 협상도 사람이 하는 일이고, 사람의 심리는 말하여지지 않는 많은 부분에 영향을 받기 때문이다.
이를 위해 심리학의 스타, 샤피로가 공동으로 참여했다.

프레임웍은 간단하다.
협상 대상자의 핵심 관심(core concerns)을 해결하는 다섯가지 길을 제시한다.
1. 인정(appreciation): 상대의 자존감을 세워줄 것. 장점을 찾고 수고를 인정하라. 이해함을 보여라
2. 친밀감(affiliation): 연관성을 찾고, 개인적, 비공식적 관계망을 갗추라.
3. 자율성 (autonomy): 자율성을 절대 침범 말되, 내 자율성도 챙겨라. 대안을 많이 가져가고, 권유를 활용
4. 지위 (status): 사회적 지위와 특정 지위를 활용. 내 지위를 낮추지 않으면서도 상대의 지위를 높일 방법 찾기
5. 역할 (role):성취감을 주는 역할. 관행적 역할과 일시적 역할의 할당.

대뜸 결론부터 내리자면, 책 내용은 매우 허전하다.
협상 테이블에 많이 앉아 본 나로서는, 감정까지 고려한 협상 준비와 진행이라는 취지는 적극 공감한다.
그래서 절실히 그 틀과 실전적 세부를 보고 싶었다.
하지만, 전 권을 통틀고 확인한건. 난삽하고 흐트러진 글타래들이다.

솔직히 당황스럽다.

번역의 문제는 확실히 있다.
예컨대 BATNA를 '합의에 대한 최선의 대안'이라고 직역하는 수준은 협상에 대해 이해가 부족한 저자란 느낌이 짙다.
협상학 자체를 모르는데, 협상 상황 자체는 더더욱 상상이 안갈테다.
더 나아가 조직 생활 자체도 생경해하는 인상이다.
그러다보니 글이 산만하고 논점을 잃은 느낌이다.

번역 하나로 이토록 망가질 수 있다고 책임을 물을 사안은 아니다. 
그래도 이건 피셔와 샤피로가 만난 거다. 
두번 세번 되돌아 보지 않아도 글의 뼈대가 눈에 들어와야, 논리를 기반으로한 학자적 글쓰기다.
책 읽으면서 이 부분은 이렇게 해봐야지 행동의 방향과 지침을 몇개 얻으면 성공한 컨설턴트 저자다.
책 읽고 나서 '아 많이 배웠다, 뿌듯하다' 느껴지면 질적인 베스트셀러의 잠재력이다.

그러나 이 책은 덤불에서 헤메는 느낌이었다.
원서로 다시 읽든, 공저자들의 후속 책을 읽어봐야 명확히 판단이 서겠다.

그러다보니 미운게 많다.
요즘 책 치고는 제목 센스도 민망하다.
감각적이지 않고, 어설프게 노골적이다.
하지만, 책 제목보고 접어두기엔, 책이 실생활에 주는 그 의미가 중하다.


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Inuit
@inuit_k / CxO / Author ("가장 듣고 싶은 한마디 YES!") / Making better world, every minute.

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  1. 비밀댓글입니다
    • 엥.. 직접 협상을 하실 일이 있나요? 어렵지만 열심히 준비하면 정말 많이 배우는게 협상이기도 합니다. 제 책 중 해당 파트만 읽어보시면 쓸만한 팁이 많이 있을겁니다. ^^
    • 네.. 어쩌면 협상보다 설득에 가까웠는지도 모르겠습니다. 다행히도 이제 문제가 잘 해결되었습니다. 책에서 읽은걸 매번 의식적으로 실행하기는 쉽지 않아도, 생각의 방향을 그쪽으로 두다보면 은연중에 실행되는 느낌이 듭니다. 특히 이런 큰 실전에서는 더욱 자연스럽게 도움이되네요. ^^
    • 정말 그래요. 생각을 하는 것만으로도 많은 도움이 되는 부분이 있습니다. 그래서 생각의 틀, framework 이야길 많이 하기도 하구요.. 잘 하셨다니 기쁘네요. ^^
secret
 혹시 이런 소프트웨어 개발 회사 보셨나요?
-우선순위가 계속 변한다.
-어제까지 모든 결과물이 나왔어야 한다.
-시간이 언제나 부족하다.
-모든 프로젝트가 긴급하다.
-모두가 언제나 미친듯이 바쁘다.

Tom DeMarco &

(Title) Adrenaline junkies and template zombies  

From adrenaline junkies to template zombies 
앞의 사례를 책에서는 이를 아드레날린 중독증이라고 부릅니다. 이런 조직에는 필사적 급박함을 효율적 생산성이라고 여긴다고 합니다.  대개 병목을 일으키는 요인이 있고 슈퍼 히어로가 존재하는 경우가 많다고 합니다.

이 반대 경우는 뭘까요. 상황이나 내용에 관계 없이, 주어진 템플릿을 고수하고 집착하는 사람들이지요. 관료같이 기계처럼 움직입니다. 책에서는 템플릿 좀비(Template Zombie)라고 부릅니다.

아드레날린 중독자와 템플릿 좀비는 그 활력이 다를 뿐 본질은 같습니다. 프로젝트 관점에서 일이 효과적이지 않고, 효율적이지도 않은 대표적 사례이지요.  


84 patterns in 'and'
책의 원제인 아드레날린 좀비는 86가지 패턴 중 첫 챕터이고 템플릿 좀비는 마지막 유형입니다. 그리고 그 사이에는 또 다른 재미난 84개의 프로젝트 패턴들이 빼곡히 채우고 있습니다. 책의 원제는 그렇게 구성되어 있습니다.  
  • PERT와 Gantt에 푹 빠진 관리자, 또는 팀원을 지나치게 보살펴 자립을 못하게 하는 관리자
  • 프로젝트에 심대한 문제가 생겨 생선 썩는 냄새가 나도 모른체 하는 조직
  • 원인은 내버려두고 증상만 치료한다고 바쁜 프로젝트 팀
  • 지금까지 지연된 일정은 모두 불가항력적인 일로 설명가능하고, 이제부터는 확실히 일정 준수가 가능하다 믿는 PM
  • 이용하는 수준을 넘어서, 도구나 방법론에 아예 영혼을 팔아버린 전문가들
  • 일정이 모자라면 당장 아웃소싱으로 해결가능하다고 믿는 관리자들
  • 프로젝트 초반부터 야근해야 하는 팀
열거하자면 끊임없습니다. 옆에 딱 그대로 있지는 않더라도, 살면서 여기저기 많이 보던 패턴들 아닙니까?


Product reflects project, project reflects project team organization
결국 이책의 미덕은 이 부분입니다. 산출물은 프로젝트를 반영하고, 프로젝트는 조직을 반영합니다. 프로젝트 전문가들이-농담처럼 자신들의 경력 총합이 150년이라는- 진단한 프로젝트의 고질적 패턴들은 매우 구체적이므로 까칠하게 현실적입니다. 그리고, 단순한 프로젝트 난맥상으로 치부하지 않고, 조직의 문제와 체계의 차원에서 읽어냅니다.  

이 책이 HR officer인 제 눈을 끌었던 이유이기도 합니다. 이 책의 진단은 비단 개발 프로젝트만에 국한되는 문제가 아닙니다. 지식사회의 대부분 회사가 해당합니다. 시간 관점을 강하게 갖고 복잡다단한 일련의 업무를 처리해야하는 모든 팀에 적용되는 문제입니다. 책에서 지적하는 문제는 IT 기술보다는 사람 사이의 일, 정치와 권력의 문제, 정보의 비대칭과 리더십의 문제를 두루 포괄하기 때문입니다.

저는 매년말, 함께 일하는 직원들에게 알맞는 책을 한권씩 선물하는 전통이 있습니다. 우리 HR 매니저에게는 주저없이 이 책을 골라줬습니다.
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WRITTEN BY
Inuit
@inuit_k / CxO / Author ("가장 듣고 싶은 한마디 YES!") / Making better world, every minute.

트랙백이 하나이고 , 댓글  28개가 달렸습니다.
  1. 음...거의 대부분인지는 모르겠지만...심각하게 지근 다니고 있는 회사를 이야기하는 것 같습니다...;;;
  2. 우리 HR 매니저에게는 주저없이 이 책을 골라줬습니다. >> 정말 멋지십니다. +_+

    심심할때 패턴 하나씩 읽어보면 재미있더군요.

    아니이건 그때..... 버럭 !! 하기도 하면서 읽고 있습니다. ㅎㅎ
    • 재미나게 읽으셨군요.
      이거 선물 받은 과장은 '왜 이걸 나한테 줬을까..' 혼자 고민 엄청했다고 합니다. 찔리는게 있었나봐요.. ^^
  3. 이책 재밌어요 >.<
    전 한번에 쭉 읽지 않고 그냥 가끔 생각날때 마다 한번씩 읽고 있어요.
    그리고 항상 제 책상위에 올려놓았더니 팀원들도 종종 화장실갈때 보더군요 ^^
    • 아하하하하 화장실용.. ;;;

      근데 정말 챕터가 나눠져 있어서 화장실이나 지하철에 딱이지요..
  4. Adrenaline junkie와 Template zombie가 가득한 "한국사회"도 꼭 읽어봐야 할 책 같습니다.
  5. 뜬금없지만 특정 회사의 모습이라기보다 한국 전체의 모습 같다는 생각이 드는군요..
    오랜만에 답글 남기는 것 같네요.
    • 맞습니다. 이게 사람사는 곳에서 잘 생기는 패턴들입니다.

      펄님 오랫만에 댓글로 뵈니 반갑습니다. ^^
      아니, 트위터에서도 서로 시간이 어긋나서 그런지 잘 못본듯 합니다..
      잘 지내지요? ^^
  6. 성주도서관에 이 책이 있을까요?
    지난번 존스튜어트 밀의 자서전은 없어서 대출을 못 했지요.
    행복의지도를 아직 읽고 있습니다..ㅎㅎ

    즐거운 한 주 되세요!!
    • 신간이라서 사서분께 부탁하셔야할겁니다.
      존 스튜어트 밀 자서전도 하나 갖다 두면 주민들에게 도움이 될텐데 말이죠.. ^^
    • 그래서 희망도서로 올리려구요.
      희망도서라고 다 구입하는 것은 아니라지만,
      가만히 있는 것보다는 원하는 것을 말하는 것 이 더 낫겠죠.^^

      즐거운 오늘 되세요~~~
    • 맞습니다.
      일단 말해보는게 중요하죠. ^^
  7. 비밀댓글입니다
    • 아.. 조직에 적용해 보셨군요.
      그 결과가 어떨지 사뭇 궁금합니다.
      나중에 기회되면 알려주세요. ^^

      고맙습니다.
  8. 전반적으로 걸쳐진 문제라 이걸 뜯어 고치기 정말 어렵죠.
    아마도 슈퍼 히어로가 되서 추앙(?) 받는게 더 쉽다고 느낍니다. 현재는요....
    암튼 읽어봐야겠군요
  9. 직접적으로 IT 업무를 하진 않지만, 프로젝트를 많이하는 편입니다. 선생님의 책 소개만 봐도 확! 끌리는 책입니다. 추천 감사합니다. 즐거운 한 주 되세요~~^^
    • 네. 소프트웨어를 다루지 않아도 프로젝트 조직에 생기는 일들에 대한 통찰이 재미납니다. 엔지니어만의 고유한 이야기도 있지만 일반적으로 귀기울여 들을 내용이 많습니다.
  10. 원제가 훨씬 재밌었군요. 아드레날린 정키를 뭐라고 해석해야 할까요, 분노 중독자? 분노 약쟁이?...

    그건 그렇고 잘 지내셨죠? 정말 간만에 와봅니다.
    • 아드레날린 중독자가 적절한 번역같습니다.

      광이랑님 댓글로 오랫만에 뵈니 반갑습니다. ^^
  11. 동쪽으로 간 프로젝트 이야기도 재미있을 듯합니당..ㅋ

    즐거운 오늘되세요..

    전 오늘 14년간의 결혼이라는 순간들을 점검해볼려고 합니다. 14년전 오늘 전 참 예뻤을 건데 말이죰. 작금의 토댁은 ...헐!!!!ㅋ
    • 와.. 14년. 저랑 거의 비슷하시군요.
      결혼기념일 축하드립니다. 아름다운 사랑 이어가세요. ^^
  12. 정말 어디선가 많이 보고 경험했을 법한, 하지만 체계화시켜 정리하기는 어려운 얘기를 잘 묶어놓은 것 같군요. 꼭 읽어봐야겠습니다. 감사합니다. ^^
  13. 잘 읽었어요. 이 책을 읽어보고 싶어집니다..
secret
"미래는 예측하는게 아니다. 만들어가는 것이다."
 피터 드러커 선생의 말씀이지요. 이 한 문장에 전략의 다양한 사조가 내포되어 있음을 아십니까.

Strengths and shortfalls of deterministic strategies
미래에 대한 관점에 따라 결정론적(deterministic) 전략과 실행론적(executive) 전략으로 대별할 수 있습니다. 미래를 예측하고 그대로 대비하는게 결정론적 전략입니다. 결정론이란 말 자체가 사실 실행파들이 덧씌운 개념이므로 억울한 측면도 있지요. 그 전에 무대책, 무방비로 미래에 맞서는걸 막기 위해 만들어진게 (결정론적) 전략이니까요. 최대의 예측으로 최적의 자원할당을 통해 준비함으로 많은 조직들이 더 나은 생존력과 경쟁 우위를 갖게 되었습니다. 손빈의 사례가 그렇습니다.
제나라 위왕과 전기가 경마로 내기를 하는데 전기가 항상 졌다. 위왕은 말을 워낙 좋아해서 최고의 명마를 갖고 있기 때문이다. 손빈이 전기에게 조언을 했다. "장군의 최하마로 최상마를 대하고, 최상마로 중마를 이기고, 중마로 최하마를 대하십시오" 결과는 2:1 승.
전기새마(田忌賽馬)라는 고사입니다. 손빈은 게임의 룰을 정확히 파악했지요. 패배의 질이 아니라 양을 다루는 게임이니까, 큰 패배 하나를 작은 승리 둘과 바꿨습니다. 바로 이게 (결정론적) 전략의 핵심입니다. 우리 자원의 최선 순위를 대책 없이 우리식대로만 뽑아 대응하면 필패지만, 상대의 수순이나 미래 환경을 예측해서 자원의 할당 순위를 바꿔 승리를 꾀합니다. 매우 합리적인 방법이지요.

하지만, 현실은 복잡 다단하여 예측이 쉽지 않습니다. 만일 위왕이 중마와 최하마를 바꿔내기만 해도 게임은 패배입니다. 즉 상대도 자원 할당을 변경한다면 서로 상대의 움직임을 예측하느라 부산합니다. 소위 말하는 게임론(game theory)적 상황으로 들어가지요. 따라서 전략의 성공률은 각자의 전략이 충돌하기 때문에 평균적으로 떨어져 갑니다.

Executive strategists
실행론적 전략은 이 틈을 파고 듭니다. 미래예측에 지나친 공을 들여봤자 소용없음을 역설합니다. 대신, 미래에 대응하는 실행력을 강조하지요. 실행파도 두가지 사조가 있습니다. 조직의 실행력을 강조하는 전략경영파와 유연한 미래예측을 강조하는 시나리오 플래닝입니다.

Strategic management
전략경영파는 조직의 전략적 정렬상태를 지고의 선으로 여깁니다. 무슨 일이 벌어져도 즉각 대처하고 실행 가능하다면 걱정이 없다는 철학이지요. 차란과 보시디의 '실행에 집중하라'가 그 대표격이지요. r그러다보니 전략경영파는 HR의 중요성을 강조합니다. 그러나 아이러니컬하게도 전략경영을 HR 매니저가 주도하지는 못합니다. 단지 HR이 가미된 전략이랄까요.
또 이 진영에서는 전략은 실행이지 아이디어가 아니기 때문에, "우리의 전략은 비밀이 아니다. 누구에게도 알려줄 수 있다. 실행은 우리만 가능하기 때문이다."라는 철학이 강합니다. 예컨대 사우스웨스트 항공의 즐거운 근무환경도 그 사례입니다. 실전적 도구로는 BSC도 경영전략과 실행론적 전략파의 개가입니다.

Scenario planning
시나리오 플래닝은 단 하나의 직선적 미래를 상상하고 가느니 가능한 미래상을 본질을 궁구합니다. 연구의 결과는 미래 공간(future space)이지요. 있음직한 복수의 미래를 생생하게 상상하여 각각의 상황에 대처하는 방법을 준비합니다. 시나리오 플래닝의 최대 장점은 생존 가능성을 높인다는 점이고, 장기적인 경쟁력을 목적합니다.

강조하고 싶은 점이 하나 있습니다. 지금 말하는 비교에서 제가 결정론적 세계관이 의미 없다고 결론하지 않습니다. 아직도 세상의 90% 전략은 결정론적 프레임 위에서 돌아가고 유효합니다. 결정론적 세계관은 세계를 선형으로 가정합니다. 그 가정의 한계를 이해한다면 가정의 단순화에서 얻는 장점을 십분 활용하게 되지요. 반대로, 선형화한 모형을 맹종하면 비현실적이 되는건 당연하겠습니다.

시나리오 플래닝은 비선형의 세계관을 직접 다룹니다. 다양한 변수가 주는 영향력과 그 상호작용을 직접 모델화합니다. 따라서 미래에 대한 설명력이 높아지지요. 미래를 맞출 수 있다는게 아니라 미래의 전개양상에 대한 이해와 통찰을 깊게 합니다. 반면, 시나리오 플래닝은 단점은 실행이 꽤나 어렵다는 점이지요. 시나리오 플래닝에 대해서는 한번 더 포스팅이 있을 예정입니다.

How do you see future?
전략이 논의하는 수많은 토픽과 테마가 있는데, 제가 설명하는 층위를 염두에 두면 각 전략의 입장차이와 용도를 쉽게 이해할 수 있습니다. 실제 생활에서도 쓸모가 있습니다.

여러분은 어떤 관점으로 미래의 인생을 보며 살아가고 계시나요? 결정론인가요, 실행론인가요, 아님  검프의 초콜릿 상자인가요.
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Inuit
@inuit_k / CxO / Author ("가장 듣고 싶은 한마디 YES!") / Making better world, every minute.

트랙백이 하나이고 , 댓글  10개가 달렸습니다.
  1. 시기 적절한 타이밍에 농밀한 포스팅을 보고 감격하여 댓글을 남기고 갑니다. 저는 개인적으로 조직은 Strategic Management의 관점에서, 경영자는 Scenario Planning의 마인드를 가지고 있어야 한다고 생각하는 주의입니다. 결국 두마리 토끼처럼 들릴지 모르겠습니다만, 미리 다양한 경우의 수를 깊이 고민해두고 방향을 결정하되, 변수에 따라 높은 기동력으로 대응할 수 있는 조직을 준비해두어야 한다고 생각합니다.

    그나저나 저도 피터드러커 선생님의 저 말을 참 좋아합니다만, 알 리스는 "The only way to predict the future is to look at the past."라는 말을 남기기도 해서 아이러니 합니다. ^^;
    • 기업가다운 말이군요.
      맞습니다. 저도 그런 생각을 갖고 있어요.
      조직은 전략적 정렬을 무조건 유지해야 하고, 그 전략적 방향성은 적절히 가져가야하지요. 그 때라면 결정론적 방법론도 유용합니다. 생각과 다르게. 이부분은 기회가 되면 다시 글을 쓸 작정입니다.
  2. Inuit님도 이미 지적하셨지만, 결정론적 전략과 시나리오플래닝의 한계는 숨은변수(Hidden variable)라고 생각합니다. 이런 점에서 결정론적 전략과 시나리오 플래닝은 본질적으로 다르지 않다고 생각합니다. (책에 빼앗겼던 Inuit님이 돌아오신 느낌입니다.) ^.^
    • 하하.. 마지막 말에 웃었습니다.
      그간의 포스팅은 좀 날로 먹었다는 뜻이려나요. ^^
      여러 모로 좋게 봐주셔서 고맙습니다. 이번 책 mu님도 감수를 좀 해주셔야 하는데.. 뇌에 대한 이야기도 많이 나오거든요. (출판사에서 다 잘렸지만. ^^)
  3. 전 실행론으로 미래를 보고 사는것 같습니다. 그래서 올 일년내내 무너졌지요. *^^* 어느정도 구체적인 변수를 감지하기전에는 행동하지 않으니 아무것도 안하는것으로 보일수도 있겠습니다만, 환경이 나빠지면 변수가 구체화되어 호전시키는 경향이 이런 관점으로 일을 처리하기 때문이 아닌가 싶습니다. 뭐, 그냥 글읽다가 이런 생각이 들었는데.. 제대로 읽고 이해한건지~
    처음에 전략적이란 소제목에 실행에 집중하라고 되어 있고 시나리오플래닝을 실행론이라 한것으로 읽혀서 엄청 헷갈렸습니다. 덕분에 아이팟 rss로 담아 두어번 더 읽고나서야 이해했다는~ 그런데 이렇게 이해했다고 적었는데 그게 아니에요~라고 답변이 적히면? ^^;;;; 아하하하하하하하~~~~~ ㅠㅠ
    • 모드님 다운 삶인데요.
      거침없이 고고씽.

      (근데, 실행론적 전략은 전략경영과 시나리오플래닝 둘 다 의도하고 적긴 했습니다 제가.) ^^
  4. 평소에 서핑을 잘 안하는 무지몽매한 나부랭이로 살다가 오늘 링크를 타고 넘고 넘어 여기까지 오게 되었네요.

    재미있는 글 잘 읽고 갑니다.
    시나리오 플래닝에 대해서는 별로 관심이 없던 분야라 (저는 엄청난 결정론자였던 건가요 ^^;) 그다지 생각해보지 않았습니다만, 이 포스팅을 보고 나니 최소한의 '검토' 수준일지라도 시나리오 플래닝이 의사결정권자의 판단에 도움이 되리라 생각이 드네요. 공부해야겠습니다.


    저는 최근 약간 갑갑해하고 있었습니다.

    당장 본부가 크게 바뀌어 내년 사업계획을 새로운 목표와 비전을 가지고 새롭게 수립해야 하는데, 막상 단기 전략을 세울 때는 너무나 뻔하고 뻔한 소리들만 하게 되어 요즘 약간 갑갑한 것 같습니다. 점점 '조직'은 포기하고 그 조직안에서 '나'만 살아날 생각을 하게 되네요.
    요즘에는 제 자신이 나부랭이의 입장에서 조직 전체를 조망하고 움직일 능력이 안되다 보니 '한방'에 조직을 움직일 수 있는 무언가(이를테면, 새로운 유망 시장으로의 성공적이고 충격적인 진입, 과 같은)를 바라며 움직이고 있었습니다.

    이런 와중에 그래도 숨통이 트이는 블로그를 발견하게 된 것 같아 반가운 마음에 덧글을 남기고 갑니다. 앞으로 종종 찾아뵙겠습니다.
    • 긴 댓글 고맙습니다.
      한번 시나리오 개념으로 미래를 보시는것도 의미가 있을테니 관심가져보시면 좋을겁니다.
      종종 놀러와서 이야기 나누기 바랍니다.
  5. 산나선배 블로그에서 늘 뵙다가 처음으로 인사드립니다. 안녕하세요~~^^
    위의 이야기, 흥미롭게 보았습니다. 책도 직접 보고 싶군요. 다만 현실에 적용함에 있어서, 무엇보다도 비즈니스 환경과 인더스트리의 특성이 중요한 단서를 줄지도 모르겠다...이런 생각을 해봅니다.
    제가 일하고있는 원자재 트레이딩 분야는 어떨까요? 짧은 호흡으로 결론내릴수 없군요.
    이런 좋은 생각꺼리를 받아갈수 있어서, 꼭 공짜선물이라도 받아가는 기분입니다. 앞으로 자주 놀러와서 답글 올리겠습니다...^^
    • 반갑습니다. 산나님 소개라면 더욱 귀빈이십니다. ^^

      말씀처럼 인더스트리 특성이 있습니다. 파괴적 변동이 있는 경우는 작은 확률이라도 기대값이 높아서 준비가 철저해야 합니다. 오일 산업이 시나리오 플래닝을 정립했듯 말입니다.
secret
Q: 현대적 기업이 나타났던 때, 인사 업무는 어디서 담당했을까요?
A: 구매부서였다고 합니다. (마우스로 드래그 하세요.)

채용이란 어찌 보면 노동력의 구매입니다. 구매의 달인인 구매부서에서 채용과 해고를 담당하는게 옳다고 생각한 시절도 있었지요. 황당하지만 어찌 생각하면 이해도 갑니다. 

하지만, 인사가 만사라는게 경영의 철칙입니다. 현대 경영의 요체도 인적자원 또는 HR의 효율적 운용입니다. 무형자산을 보면 그렇습니다. 문화나 조직의 힘은 눈에 보이지 않으나 금전적 가치로 표현되니까요. 결국, 구매와 경영 사이의 간극만큼이나 인사업무를 바라보는 스펙트럼이 넓습니다. 

그리고 경영에 기여하는 인사, 보다 상위 개념의 HR인 전략적 HR을 지향하는 책이 한 권 나왔습니다. 

Ralph Christensen

(원제) Roadmap to strategic HR: Turning a great idea into a business reality

제가 회사에서 전략과 HR을 담당하고 있어서인지, 책을 좋아해서인지 easysun님께서 선물로 보내주신 책입니다.

Simple Message
책의 핵심 주장은 간명합니다. 
전략적 HR이란 비즈니스와 결합된 HR이다.

Understandings required
너무 간단해서 어안이 벙벙할 지경이지만, 배경을 알면 이해됩니다. 세가지 사항입니다.

첫째, 인사 업무의 역할에 대한 인식은 분산이 큽니다. 앞서 구매에서 경영까지라고 설명했습니다.
둘째, 미국 기업에서의 인사는 전형적인 지원, 보조업무입니다. 우리나라는 IMF 전까지만 해도 인사부서는 고위 경영자로 가는데 필수 코스였습니다. 지금은 다소 전문화되었지만, 아직도 인사부서의 무게감이 큽니다. 미국이라는 상황에 매몰된 절실한 부르짖음입니다.
셋째, '미국'에서 '경영' 관점의 역할론을 부르짖은 사람은 많습니다. 하지만 실제로 성공한 사례는 많지 않습니다. 저자의 자신감이 책으로 표출된 점입니다.


How to Action
아쉽게도 책은 매우 복잡하게 실천사항을 적어 놓았습니다. 읽다보면 기절할 정도로 어렵습니다. 하지만 책의 핵심주장이 간명하듯, 실천 과제도 명료합니다. 두 가지입니다.

  1. 사업과 연관하라 (Strategy): 당신이 HR 부서장이라면 가장 먼저 할 일은, 당신 스탭을 전략회의나 비즈니스 결정 회의에 들여보내는 것입니다. 목적은 단 하나. 사업을 이해하려고 입니다. 실제로, 인사부서가 회사의 중요 전략을 제대로 알지 못하는 경우가 허다합니다. 고객을 이해하기 위해 인사는 최전선으로 나가야 합니다.
  2. 현업에 이관하라 (Line management): 결국 전략의 완벽한 이해는 실행단에서 이뤄집니다. 따라서, 인사부서는 현업 조직이 인사를 책임지고 수행하게 환경을 조성해야 합니다. 저자는 이를 범주화 합니다. 전사적 차원의 전략적 인사를 HR, 현업에서 하는 인사를 hr로 규정합니다. 이 과정은 매우 두렵고 위험합니다만, 전략적 HR의 핵심입니다. 대개의 인사-비즈니스 결합은 이 단계에서 실패한다고 저는 봅니다.

지금까지가 책의 핵심구조입니다. 나머지는 풍부한 사례를 체계화했을 뿐이라고 생각합니다.


So hard to understand
불행히도, 책은 지독히 어렵습니다. 레이먼 님이 지적했듯, 번역이 깔끔하지 않아서 그렇습니다. 꼼꼼하지만 번역글 다루는데 있어 전문적이지 않아서 그런가 봅니다. 예를 들면, 현장 경영진이란 말 때문에 저도 많이 헤멨습니다. 그룹사 구조를 떠올리며 읽기 때문입니다. 하도 답답해 아마존 원문 대조를 해보고서야 이해가 갔습니다. 제가 위에 썼듯 '현업'이 어울리는 역어일겁니다. (예전 인사 교과서에서는 이 부분을 라인 조직 또는 계선 조직이라고 불렀지요.)


Good templates for HR community
이 책의 장점은 저자가 경험한 방법을 상세히 적었다는 점입니다. 그래서 영감을 주는 다양하고 상세한 템플릿이 잘 정리되어 있습니다. 반면, 이 책이 일반 경영서라고 보긴 매우 힘듭니다. 어떤 분야든 두루 알아서 나쁠거야 없지만, 이 책은 HR 관리자, 그 중 리더급 이상에게 더 잘 맞습니다. CEO가 읽으면 최상입니다. 반면, 하위직 인사팀원이라면 돌산에 눌려 하늘만 바라보는 손오공의 갑갑함을 느낄테고, HR 비관련자가 읽으면 뜬금없는 디테일에 금방 질려버립니다. 


Linkage to Strategy 
전 인사담당이지만 인사를 모릅니다. 채용, 노무, 급여, 인사기획 등 인사 업무는 제 인사팀장이 백배 잘 압니다. 하지만, 제 산하에 전략팀과 인사팀이 함께 있어 생기는 시너지가 큽니다. 제가 이 책에서 크게 배운건 한가지입니다.
"모든 걸 HR의 렌즈로 보자."
지금보다 더 큰 시너지를 낼 수 있으리라 생각합니다.

반면 전략가로서 비평도 있습니다. 전략에 대한 이해가 시대 지체 현상을 겪습니다. 책에서는 전략을 확정성의 영역으로 전환하고자 합니다. 그 이후에 전략 기반의 HR과제로 전환하여 실행을 시도하기 때문입니다. 하지만, 현대 전략에서 확정성은 무의미합니다. 따라서 전략적 HR은 필수적으로 유연성(flexibility)를 전제로한 전략을 내포해야 합니다. 아예 전략과 동떨어진 HR이 태반인 상황에서 결정적 흠결이라 하긴 어렵지만, 저자의 취지라면 이 점에 대한 인식이 바뀌면 좋습니다.


Humble Mormon
책은, 거칠게 비유하면 '어느 HR 매니저의 성공수기'입니다. "내가 이만큼 했다" 자랑할만 합니다. 그러나, 경험의 충실한 기록이 일반적 길잡이라고 말하긴 어렵습니다. 딱 수기입니다. 기업별 특성도 있고, 시대적 차이도 있으니 말입니다.
그래도 저자에 정이 가는건 그야말로 브리검 영 대학 출신 답기 때문입니다. 청교도를 넘어 구도자적 자세입니다. 일단사 일표음입니다. 저자는 언제든지 주유소 알바할 각오로 일에 임했다고 합니다. BYU 출신이 그랬다면 전 믿습니다. 제 예전 미국인 싸부님을 꼭 닮았기 때문입니다. 
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WRITTEN BY
Inuit
@inuit_k / CxO / Author ("가장 듣고 싶은 한마디 YES!") / Making better world, every minute.

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  1. 드디어 서평을 올리셨네요. 오매불망 학수고대했던 포스트입니다.

    역시나 통찰력을 가지신 분의 깊이가 팍팍 전해옵니다. 지식이 일천한 제가 달리 표현할 수 없던 핵심과 정곡을 쉽게 잘 설명해 주셨습니다.
    질문하나 있습니다. 현업조직이라 함은 다른 부서 혹은 팀이라는 의미인지요?
    다시 한 번 더 고맙습니다. 좋은 주말 보내세요.
    • 기다리셨다니 고맙고도 민망합니다. ^^

      현업조직은, 통상적으로 조직의 산출물을 직접 내는데 기여하는 부서를 말합니다. 스탭이 아닌 직원들이죠.
      영업, 생산, 개발부서 등입니다.
    • 저의 짐작과 동일하네요. 그렇다면 현업 조직이 인사를 책임지고 수행할려면 많은 문제가 발생하지 않를까 염려가 되기도 합니다.

      물론 현업조직에게 이러한 전략을 전달하고 설득시키는 것 역시 만만치 않은 반발이 예상되네요.
    • 맞습니다.
      그래서 책 내내 이어지는 내용이, 현업에 이관하는걸 두려워 하지 말라는 내용, 그리고 그걸 잘 운영하기 위한 커미티, 여기에 HR이 들어가서 도와야 한다는 점, 이를 위한 템플릿 등등이 장황하게 이어지지요.
      그리고 현업에서 너희들 일을 왜 우리 시키느냐 반항 다루는 법, 또 너무 up되어 오버하는 경우 다루는 법 등도 나와 있구요. ^^
  2. Thanks! 3월 중에는 읽겠다고 하시더니.. 역시.. 서평 감사합니다.
  3. 어려운 책 읽으셨군요... 저도 인사로 입사를 했던지라 모든것은 HR로 통한다는 말에 어느정도 공감합니다. 누군가 그러더군요. 코카콜라하면 1등 브랜드를 떠올리지만 그 브랜드를 만든건 사람이라고 ^^ 집필은 잘 되어가시죠? ㅋ
    • 이야.. 미도리님이 인사에서 시작하셨군요.
      말씀처럼 성공적인 브랜드는 조직적으로도 정렬이 되어야 유지됩니다.
      이 책에서도 끝없이 강조하는게, HR이 직접 고객을 만나라, 들어라. 이런겁니다.

      집필은.. 이번 주말은 좀 땡땡이를 쳤습니다. ^^;
  4. 잭웰치 선생의 저서 'Winning"에서 기업의 모든 중요한 의사결정 회의에
    인사 담당 임원이 반드시 참석해야 한다고 언급한 것은
    그만한 이유가 있어서겠지요.

    쓸모있는 전략가를 꿈꾸며 공부하고 있기에 HR은 전략 만큼이나 항상
    숙제로 간직하고 있습니다.

    이제 일년 후에는 어디에서 무엇을 하고 있던지 간에 학습이 아닌
    현실의 문제 속에서 헤매고 있겠죠 ^^

    햇살 따스해진 일요일 오후네요.
    항상 감사히 구독하고 있습니다. ^_^
    • 모든게 HR이듯, 전략도 조직 구석구석까지 스미는 일 같아요.
      그래서, 넓게 관심가질 필요가 있습니다.
      깊이를 희생하지 않는다면 말이죠.

      한 해 동안 여러가지로 많이 담으시기 바라겠습니다. ^^
secret
소개에도 잠시 언급되었지만 저는 전략과 HR을 담당하는 임원입니다.
그리고, 연례 행사가 있습니다. 전 임직원이 참석하는 송년회입니다. 뷔페로 식사하고, 이벤트와 공연이 이어지는 흥겨운 자리입니다. 우리 부서가 행사를 주최합니다. 여기까진 좋습니다.


* * *

전 이 자리에서 당해 경영계획의 리뷰와 차년도 계획의 실행을 촉구하는 프리젠테이션을 해야 합니다. 밥상머리에서 잔소리 늘어놓는 악역입니다.
그야 좋습니다. 제 임무니까요. 하지만, 정말 전해주고 싶은 이야기가 있는데, 요식행위처럼 묻히는건 싫습니다. 말하고 듣는 시간은 허비고, 잃어버린 커뮤니케이션은 정렬의 손실입니다.
vector sum zero지요.

* * *

발표를 하루 앞두고 결단을 내렸습니다.
올해 발표는 메시지 중심으로 간다.
성탄절 저녁부터 부산해졌습니다. 아이디어를 얻기 위해, 책을 하나 읽었습니다.
10시부터 새벽까지 발표자료를 죄다 뜯어 고쳤습니다.
아니, 새로 썼습니다.

* * *

성탄절 새벽까지 발표자료 만든다고 잠 안 자는 아빠를 본 아들, 주말에 묻습니다.
S: 어제 발표 잘 하셨어요?
I: 엉. 잘 했어.
S: 어떻게 잘 한 줄 알아요?
I: -_-;;; (지금 들이대는거냐?)

I: 흠.. 사람들이 끝나고 와서 감동적이었다고 말했어.
S: 어떻게 하면 감동적이 되는거에요? 왜 감동적이라고 그 사람들은 생각해요?
I: 진심이 느껴지고, 아빠 할 말이 잘 이해되면 그렇겠지.
S: 진심이 뭔데요? 발표를 아빠가 하고 싶어서 한거에요, 아님 회사에서 시켜서 한거에요?
I: 글쎄다... 그건 하고 싶다고 하는것도 아니고, 누가 시켜서 하는 것도 아니고..
 내가 꼭 해야 하는 발표라서 했다고 할까.
 아빠는 전략하고 인사 담당이니까, 사람들에게 전해줄 말이 많아.
 사람들에게 올해 잘 못 한 점을 이야기 해줄 필요도 있는데, 기분 상하게 전달하면 좀 어려워.
 그렇다고 말을 안할 수도 없어. 냅두면 회사가 손해니까.
 또, 내년에 잘 해보자고 말을 해야 해. 세계랑 싸워야 하잖아. 강해져야 해.
 하지만, 다들 그런 이야기는 잔소리처럼 지겨워 해.
 밥먹기 직전이거든.
 그래서, 귀에 쏙 들어오게 말하되, 진심으로 전달하려고 했어.
 그 마음이 전해졌나봐.
S: 응 그렇구나.. 근데, 파워포인트에서 한줄씩 나오게 하려면 어떻게 해요?
I: 니마.. 애니메이션은 좀 절제요!  s(-_-)z

* * *

올해 발표는 잘 된 듯 싶습니다.
제 뜻이 좀 더 명료하게 전달되었습니다.
물론 결과는 내년에 회사 성적으로 나오겠지만요.
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WRITTEN BY
Inuit
@inuit_k / CxO / Author ("가장 듣고 싶은 한마디 YES!") / Making better world, every minute.

받은 트랙백이 없고 , 댓글  20개가 달렸습니다.
  1. S군 닉네임 위에 "영재" 라는 두 글자가 겹쳐서 보이네요 ~_~
  2. ㅋㅋㅋ 진심이 무엇인지 묻는 모습을 보니까 자라면서 주변 사람들 많이 당황시켰겠는데요?? ㅋㅋㅋ
  3. 발표 잘 끝내신거 축하드립니다^^
    새해 복 많이 받으시고 내년에도 항상 복되고 즐거운 날 가득하세요^^
    • 빙s님,
      한해동안 수고 많으셨습니다.
      새해에 새로운 출발 멋지게 내딛으시고, 복도 많이 받으세요. ^^
  4. 내년 성적으로 확실히 나오리라 믿숩니다~
    아자아자~~
    발표 무사히 마치신거 추카드려요~~
    • 네. 성적으로 보여주길 간절히 바라고 있습니다.

      도꾸리님, 부인님과 함께 새해 복 더블로 많이많이 받으세요. ^^
  5. 내친 김에 발표자료도 좀 보고 싶어지는데요. ^^
    불가피하게 뺄 것은 빼더라두요.

    한 세 번 째 책은
    자녀교육에 대한 책을 쓰셔도 좋을 것 같습니다.
    아빠와 수시로 이런 대화를 나누는 아이는
    얼마나 복이 많은 것일지요!
    • Zen 스타일이라서, 설명없이 보면 그냥 그렇습니다. ^^

      미탄님 말씀처럼, 아이 키우는 걸 책으로 내려고 합니다.
      계속 이야기는 저장하고 있습니다.
      아이가 고등학교 정도 커서 어느정도 방법론에 확신이 생기면 책으로 공유할까 생각중입니다. ^^
  6. 어떤 내용을 발표하셨는지 궁금하네요. 직원들을 움직이고 따라오게 할 수 있는 능력은 정말 힘든 것 같습니다. 대부분 반발심부터 있으니까요^^ 저도 그렇고. 저의 송년회는 메시지는 없고 술병만 남았죠. 다 잘 될거야 라는 막연한 말과 함께~ 그래도 힘들겠지만 내년에도 잘 될거라고 믿습니다. 좋은 성과 있으시길 기대합니다. ^-^)b
    • 뭐 제 직원중에도 반발심 가진 사람이 있겠지요.
      그래도 예년과 다른 피드백이 와서 좀 전달이 잘되었거니 생각하고 있습니다. ^^
  7. Inuit님 역시 한 해 마무리를 의미있게 하셨군요. 건강은 괜찮으시지요?
    올해 Inuit님 블로그를 통해 많은 것 배우고 즐거운 시간도 누렸습니다. 감사 인사드립니다!
  8. 문답법 대화같습니다. 2008년 한 해동안 이누잇님 블로그에서 참 많은 것을 배우고 갑니다. 공모전 수상의 실마리를 제공해주기도 하셨고요, 다른 분들과의 인연도 만들어주셨지요^^ㅎ

    2009년에도 모든 일이 다 잘되실 겁니다. 내년 회사 성적은 온통 빨간색일 겁니다. 행복한 2008년의 마지막 날 보내세요. 감사합니다!
    • 저도 가장 인상적인 모멘트중 하나였습니다.
      균재님과 동료들이 열과 성을 다한 결과지만, 프로젝트에 제가 조금이나마 도움이 되었다면 무척 기쁘지요.
      승환님 연결시켜드린건 잘한건지 못한건지 세월이 판가름해 줄 것이고.. -_-;;;;

      새해에 절차탁마해서 큰 그릇되기 바랍니다.
  9. 그 발표가 어땠을지 사뭇 궁금해 지네요..
    좋은 글들 즐겨 읽고 있습니다 ^^
secret
(원제) Harry Potter and Deadly Interviews
패러디를 해보려다가 살벌한 제목이 되었네요. -_-

오늘 케이블 TV와의 인터뷰가 있었습니다.
회사의 인사 정책과 인재상, 올해 채용 계획에 대한 질문이 있었지요.
시청자의 관심사항이기도 한 '어떻게 면접을 하는지'에 대해 가능한 많은 팁을 얻으려 애쓰는 PD와 가급적 정보를 노출하지 않으려는 저와의 보이지 않는 줄다리기도 있었습니다.

웬만한 면접은 인사팀장이 처리합니다만, 간부급 면접은 제가 최종을 봅니다.

면접을 보다보면 저만의 패턴이 있습니다. 빠른 시간에 핵심을 파악하기 위한 매직이기도 하지요.
가만 생각해보니, 저의 절차를 해리포터의 마법으로 설명 가능할 듯 합니다.
TV에는 전혀 노출하지 않은 저의 '면접 마법사'를 전격 공개합니다. ^^

1. Expelliarmus (엑스펠리아르무스)
무장해제 마법입니다.

처음 들어오면 긴장을 하는 지원자가 많습니다. 경계를 하기도 하고. 이때 날씨, 지리 이야기 등으로 가볍게 ice breaking을 합니다. 부드러운 시작을 위하여.


2. Aparecium (아파레시움)
투명 잉크(invisible ink)로 쓴 글을 보이게 하는 마법입니다.

기술직들은 이력서에 지나치게 소극적으로 쓰고, 영업직으로 갈수록 부풀려 쓰는 경향이 있습니다. 따라서, 이력서의 행간을 읽는 작업이 필요합니다. 꼼꼼히 들어보고, 필요하면 검색이나 전화 몇 통을 돌려 기본적인 사실을 채집합니다. 그리고, 면접시에 슬쩍 묻습니다. 숨기고 싶었던 이력이나, 과장된 업적을 찾아내는 마법의 주문이지요.


3. Prior Incantato (프라이어 인칸타토)
상대 마법사가 과거에 행한 주문들을 모두 꺼내보는 마법. (retrieving spell)

자신이 실제로 행할 수 있는 마법과 그 성과를 꼼꼼히 묻습니다. 하나하나 꺼내보면, 과거 성과 뿐 아니라 마법의 계열과 심성 등 부수적인 부분도 읽게 됩니다.


4. Parseltongue (파셀통그)
뱀의 말을 하는 기술입니다. 볼드모트의 능력을 부여받은 해리는 뱀의 말이 가능합니다. 슬리데린의 후계자만 가능한 기술이기도 합니다만.

해외사업이 주축인 회사인지라, 서양말이 가능해야 합니다. 인터뷰 중간에 양해를 구하고 파셀통그로 질문을 합니다. 대개 한국말로도 대답이 어려운 질문을 부러 고릅니다. 논리력, 단어수준, 커뮤니케이션 습관 등 대단히 많은 정보를 얻습니다. 물론 '준 네이티브 스피커'들과 파셀통그로 즐거운 대화도 나누고요.


5. Legilimency (레질리먼시)
상대의 마음속으로 들어가 과거의 기억, 생각, 감정을 읽는 마법입니다. 죽음을 먹는 자들이나 쓰는 흑마법입니다. ㅠ.ㅜ;

고위급일수록 세심하게 세팅된 질문으로 지원자의 마음을 이해하려고 노력합니다. 사고방식과 비전, 야망까지.
매번 쓰면 공력이 많이 소모되는 관계로 주요 포지션만 제한적으로 사용합니다.

그러고 보니, 며칠전 재미난 일이 있었습니다. Occlumency(오클러먼시; 레질리먼시에 대항하여 마음을 읽지 못하게 하는 마법)를 사용하는 지원자를 처음 만났습니다.
이런 저런 질문에 전혀 대답을 하지 않더군요. 결국 남들 하는 시간의 반도 못 채우고 그냥 보냈지요.
면접에서 중요한 판단근거가 되는 부분을 아예 감추고 대화를 거부하는 지원자는 도대체 왜 시간들여 여기 왔나 싶었습니다.

그리핀도르에서도 공적인 목적으로는 가끔 흑마법을 구사해야 한다는 점은 이해하시리라 믿습니다. ^^
그래도, 아즈카반 감인 Imperio (임페리오) 마법이나 Crucio (크루시오) 마법 따위는 사용하지 않는답니다.

(물론 인터뷰는 평이한 언어로 답했습니다. ^^;;)
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Inuit
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받은 트랙백이 없고 , 댓글  28개가 달렸습니다.
  1. 와핫핫핫핫..
    해리포터를 안 읽었다는.. (영화도 안봤다는.. ㅜㅜ 판타지 엄청 좋아하는데 말이죠.)


    ㅡ,ㅡ;; 저 아주 오래전에 압박면접 본적 있었는데요.
    (그때 너무 압박하니까 압박면접이라는 생각이 들면서
    오기가 생기서 ㅡ.ㅡ+ 방긋방긋~ )
    끝까지 방글방글 웃으니까
    결국 부모님에 대한 공격까지 하더라고요.
    그래도 웃어주고 나오긴 했는데
    (그땐 너무 순해서 없애버리지 못한게.. 실수라는 +_+ 훗~ )
    지금요? 만약 지금이라면 멱살을 잡고 흔들면서 네 부모님 생각부터 하라고
    했을 겁니다. ㅎㅎㅎ

    하지만, 제 주변 사람들은 이런 제 말을 믿지 않는다는...
    절대 화내지 못할걸? ㅡ.ㅡ;; 이라는... 무서운 주변환경의 주문이 제겐 걸려 있더라고요. ^^

    아.. 그래서 그 회사는 다니게 되었다는.. ㅎㅎ
    • mode님이 해리 포터를 안봤다니 정말 의외입니다.

      압박면접 이후에 결국 그 회사를 다니셨다구요.
      스톡홀름 신드롬 아니었을까요. -_-;;;
    • 리마 신드롬으로 회사를 망쳐서 복수하려는 계산이 있었는지도 모릅니다. +_+
    • 아.. 그런..
      그럼 현재 그 회사는 어찌 되었을까요.. -_-a
  2. 재밌는 글이군요. 그렇지만 기술직도 이력서 부풀려서 씁니다. 주의!!!
    안한것도 했다고 쓰는 사람들 있어요. 아마 면접에서 이런거까지 걸러내긴 힘들것 같습니다.
    그나저나 inuit님과 면접을 하게 되면 정말 죽음의 면접이 될거 같아염..덜덜덜..(방송은 언제 되나요? 꼭 볼게요. 크킄)
    • 기술직은 암만 부풀려 써도, 스케일이 차이가 나지요. ^^;
      저보다도 현업 팀장들은 잘 잡아내던걸요.

      사실 죽음의 면접 아니고, 화기애애 재미있습니다.
      오늘도 열띠고 즐겁게 이야기하는 분위기였지요.
  3. 심층면접(?)하면 그 사람의 '본성'까지도 어느 정도 알 수 있나요? 어서 흑마법을 익혀야겠네;;;
  4. 하하~기발하십니다. 제가 해본 면접에선 '아파레시움' 과 '프라이어 인칸타토'는 해봤으나 '파셀통그'는 언감생심이며 '레질리먼시'는 해본 적도, 할 시간도 없더라죠.^^ 하긴 대학생들 4~5명씩 앉혀놓고 하는 인턴 면접에서 '레질리먼시'를 했다간 상대방에게 '크루시오' 마법을 당하게 될 듯~
    • 오클러먼시 한번 당해보시면, 별별 생각이 다 드실겁니다.
      산나님도 해리포터 정통하시군요. ^^
  5. 해리포터 마법주문이 이렇게 사용이 되는지 처음 알았습니다. ^^
    오늘은 개인적으로 좀 우울했는데 좋은 글을 써주신 덕분에 한참 동안 웃어서 기분이 매우 좋습니다.

    항상 좋은 글을 올려주시는 inuit님께 감사드립니다. 항상 행복하십시오... =;-)
    • 기분이 좋아졌다니, 제가 더 기분이 좋습니다.
      5throck님도 행복한 새해의 첫달 이어가세요.
      (요즘 글이 참 좋더군요.^^)
  6. 으흠.. 갑자기 Inuit님이 디멘터로 보이는데요.. 익스펙토 패트로눔 주문으로 물리치고 싶습니다~ ^^;
  7. 아~~ 블로그 포스팅에서 패러디를 이용하는 분은 Inuit님 밖에 없을 것 같습니다. ㅎㅎ 정말 재밌게 봤습니다.

    (그런데, 글 포스팅하면서 저 마법들을 그냥 떠올리....신건 아니겠지요? 제발, 조금이라도 책을 뒤적여보셨기를... 그래야.. 저런 마법이 몇편에서 나오더라라고 잠시 생각했던 저에게 조금이나마 위안이 되기를... T ^T)
    • 음.. 글의 얼개를 짤 때 미리 구상을 하긴 하는데..
      인터넷에서 검색도 물론 해봤습니다. ^^;;
  8. 정말 재미있게 보았습니다^^; inuit님 회사에 면접보러 가게 되면..그냥 마음을 하얗게 만들고 가는게 최고일듯 하네요^^
  9. ㅎㅎ 얼마전 헤리포터 씨리즈를 영화로 보았는데
    마침 보질 않았으면 약간 생소함을 느낄 뻔 했군요 ㅎㅎ


    어떻게 면접을 해리포터 마법에 비유하실 생각을 다하셨
    을까 그 아이디어와 글 흐름에 그리고 하시고자 하는
    내용 삼박자에 골고루 놀랐습니다. 이것도 마법인가요?
    ㅎㅎ
    • 마침 영화를 보셨다니 글이 이해가 쉬우셨겠습니다.

      사실 이런글 부담스럽긴 합니다.
      너무 매니악하잖아요. 해리포터 안본사람은 이해가 안가니.

      그래도, 제가 즐겁고 (상황을 아는) 이웃분들이 즐거우니 강행해봤습니다. ^^
  10. 흠.. 지난주에 본 면접이 생각이 납니다.

    제가 면접볼때, ice breaking 이 없어서 시종일관 넘 뻣뻣하게 있었더니
    면접 끝나고 긴장 풀어질때는
    팔, 다리, 허리가 아파오더라구요 ㅜ.ㅜ

    해리포터의 마법주문과 면접을 연관시키시다니..

    감탄스러운 발상이십니다.
    • 음. 고생하셨군요.
      ice breaking을 잘 못하면, 지원자의 능력을 잘 보기 힘들어요.
      결국 회사도 손해죠.

      즐겁게 읽으셨다니 좋습니다. ^^
  11. 저도 면접을 볼때면 행간을 보려 노력하지만 아직 내공이 부족한지... 충분히 봤다는 확신이 안 생기더군요.

    그나 저나 글이 너무 재미있습니다. 어떻게 면접과 해리포터를 연결하실 생각을 하셨는지... ^^! 좋은 글 감사히 잘 읽었습니다.
    • 확실히 면접을 하다보면 스킬이 늘긴 합니다.
      공력이 많이 소모되긴 하지만, 몰입하면 많이 알게 되더군요.
      뭐, 기왕 해야할 job인데 조금 열심히 한걸로 자랑삼는듯 해서 면구스럽네요 갑자기.. -_-
  12. 우연히 Ice Breaking에 관련된 웹검색을 하다가 들어왔는데..

    정말 재밌고 머리에 쏙쏙 들어오는 글입니다^-^

    개인적으로 해리포터를 너무나 좋아하는데..

    나중에 면접을 하게 될 때 꼭 써먹어야겠군요! 우훗~^-^
secret
Investment or cost?
혹자는 인건비를 비용이라 말하고, 혹자는 투자라고 합니다.
누가 진실을 말하는 걸까요?


인건비가 엄청난 고정비용임에는 틀림없습니다. 흔히 어려운 기업에서 구조조정하는게 그만한 효과가 있기 때문입니다. 한명의 월급 뿐 아니라 수많은 간접경비를 수반하니까요.
반면, 사람이 미래이고 최대의 자산이라는 점에는 모두가 동의하고, 믿고 싶어 합니다.

Dual Theory
이에 대한 흥미로운 이론이 있습니다.

UCLA 의 석좌교수인 David Lewin은 미국의 289개 회사 및 사업부, 공장, 보험영업점 등에 대한 사례 조사를 토대로 인력관리와 성과에 대한 이원론(Dual Theory on HRM-Performance)이라는 흥미로운 모형을 도출했습니다.
성과가 좋은 사업장은 정규직과 비정규직의 적정 비율이 있다는 점이지요. 비정규직이 25~33%까지가 가장 좋은 효율을 보인다고 합니다.

Value from LIHRM
왜 그럴까요?

정규직(core workforce)복리후생, 교육, 경력개발 등의 육성이 필요합니다. 이를 고관여 인력관리(HIHRM; High involvement human resource management)라고 합니다. 기업의 미래를 좌우하는 힘이기도 합니다. 그리고 이런 지출은 투자로 간주해야 합니다.
반면 비정규직(peripheral workforce)은 계약직, 파견직, 파트타임 등이며, 효율이 우선시 됩니다. 이는 저관여 인력관리 (LIHRM; Low involvement HRM)입니다. 적절한 통제가 필요한 비용계정이지요.
그렇다면, 기업입장에서는 일부 업무를 저관여 인력관리로 해결해도 업무성과가 전혀 떨어지지 않는 분야가 있습니다. 예컨대, 콜센터나 IT 아웃소싱 등입니다. 업종과 핵심역량따라 달라지지만요. 이런 부분에 고관여 인력관리를 하는 것은 비용효율 면에서 잠식이 생기게 마련입니다.

Inuit's Viewpoint
어찌보면 미국식 기업운영의 전형을 보이는 냉철함입니다. 하지만, 국가따라 산업따라 편차는 있을망정, 새겨둘 교훈은 있습니다. 제 관점은 이렇습니다.

*비정규직의 유동성은 기업 뿐 아니라 경제 전체에 활력이 됩니다. 속칭 "job shop"이라 불리우는 숙련 계약직 엔지니어가 없다면 미국의 항공산업은 벌써 궤멸했으리라 단언합니다.
*반면, 비정규직의 운용을 전체 인건비 최소화로 주안을 두면 안됩니다. 비용 대비 효율이 목적입니다.
*다시말해, 정규직 인원은 경력개발과 교육을 포함한 금전, 비금전적 총보상이 효율화의 혜택으로 돌아와야 사회전체의 경제력이 늘어납니다.
*또한, 고관여 HRM의 부담으로 채용을 망설이는 job이라도 비정규직을 통한 일자리 창출이 가능해집니다.
*이는 인력공급의 소매화 또는 미소화를 통해 업무를 통한 직업훈련과 경력기회를 제공합니다.
*기업은 반대로 정교한 작업 인원 할당에 의한 효율을 얻게 됩니다.

처음의 질문으로 다시 돌아가겠습니다.
결국 인건비는 그 투입의 회수 기간에 따라 투자냐 비용이냐로 구분은 가능합니다. 하지만, 단순히 ROI의 기대기간에 따라 투자냐 비용을 구분하는 일은 허상이며 숫자놀음이기도 합니다.

어떤 철학으로 어느 부분에서 효율을 이루고 성과를 내는가에 대한 정책의 문제일 뿐이지요.
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Inuit
@inuit_k / CxO / Author ("가장 듣고 싶은 한마디 YES!") / Making better world, every minute.

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  1. 반갑슴다(-.-)(_ _)
    밤이되니.. 실내인데도 추워여~ 자판두드리는 손가락이 언것같다는(--;)

    daum엔 트랙백이란 말대신 엮인글이란 단어를써요~
    댓글다는 윗부분에 있는데.. daum엔 스팸성글이 많이 달려서 제가
    막아놨습니다. 트랙백을 하실려면 hobaktoon.com으로 놀러오세여^^

    문연지 얼마되지않아 칭구가 없답니다(--;) 왕따당하고 있다는.. 켁!

    또 놀러올께요~ 낼 더춥다는데 옷따숩게 입고 외출하셔요(^^*)//
  2. 투자냐 비용이냐에 대한 것중
    좀 평면적으로 생각하면 이런 생각도 듭니다.

    별볼이 없고 기민하지 못한 회사는 사원을 비용으로 취급합니다. 하지만 사원들은 자신에게 투자하라고 아우성이 칩니다. 그에 비해서 좋고 기민한 회사는 사원을 투자라고 생각합니다. 그리고 사원들은 일을 즐기는 것 같습니다.

    결국 인건비는 투자도 비용도 될 수 있는것 같습니다. 어떻게 쓰이느냐의 문제일뿐. 그런점에서 말씀하신 어떤 철헉으로 어느 부분에서 효율을 이루고 성과를 내는가에 대한 정책의 문제라는 것에 같은 생각입니다. ^^
    • 닭이 먼저인지 달걀인지 문제와 비슷한 점도 있습니다.
      투자를 하면 여력이 생기고 좋아질 수 있지만, 그 열매를 보기 전까지는 비용처럼 보여서 조바심이 날테지요.
  3. 글 주제보다 비정규직이라는 말이 눈에 들어와서 들렸습니다. ^^;

    기업의 입장 아니라 사회 전체 입장에서 볼 때 비정규직 문제는 노동의 유동성 (mobility of labor)이 얼마나 높은가가 중요한 이슈 같습니다. 고숙련 인력이 비정규직(또는 계약직)으로 활동을 하기 위해서는 유동성이 높아야 한다고 봅니다. 유동성이 낮으면 낮을수록 job security가 높은 곳에 머물려고 하겠지요.

    회사 입장에서는 항상 필요하지는 않지만 프로젝트의 일정기간 동안 필요한 고숙련 인력이 있을 수가 있습니다. 이런 사람들은 전체적으로 그 비율이 낮다고 볼수 있을테니 한 회사에 묶여 있는 것은 사회 전체적으로 볼 때 비효율적이지 않나 생각합니다.

    특정 기업의 업무 비밀을 이용하지 않는 이상 여러 회사에서 이용할 수 있다면 좋을텐데요. mobility가 높다면 HR 또는 PM의 입장에서 인력 운용이 훨씬 수월해지지 않을까 생각을 해봤습니다.
    • 네. 위에서 예로든 항공업계의 job shop들이 딱 그렇습니다.
      고숙련 엔지니어지만 유동성이 있어서 인력 구조의 sine wave를 훌륭히 해결해주지요.
      우리나라는 고용법이 매우 경직되어 있는 점이 결국 일자리를 미리 줄이는 효과가 있다는게 아이러니입니다.
  4. 비정규직이든 정규직이든.. 직원 입장에선 회사가 즐거운 곳이었으면해요. :)
    모든 피고용인들의 욕심이겠지만 회사가 저희를 "투자" 개념으로 생각해주었으면 좋겠고 고관여 인력관리에 더욱 힘써주었으면 좋겠습니다. 그럴 때 애사심이나 업무 충성도가 더 높아지지 않을까 생각합니다..
    계약직, 비정규직은 사회에서 없을 수 없는 제도이지만 없으면 더 좋은 제도인 것 같아요. 아니면 지금과 다른 처우로 인식 개선을 하던가. -3-)
    오랜만에 와서 이런 얘길 하고 가네요. 그간 안녕하셨쎄여~? ^ㅂ^
    • 비정규직에 대해 부당하게 대우하는 것은 옳지 않습니다만,
      비정규직을 없애면 다 정규직이 되지 않는다는 점을 이해할 필요도 있습니다.
      없앤 자리가 고용으로 치환되기 힘들거든요.

      정말 오랫만입니다. grace님.
      건강하고, 애인님과도 잘 지내지요? ^^
  5. 한가지만 생각해서는 안되겠군요. 그렇지만 비정규직의 경우 줄였을 경우에 비용이 확 줄어드는 것이 보일텐데, 정규직의 경우에는 고용을 하더라도 어디서 이익이 생기는지 한눈에 보이지 않아서 적정선을 찾는 것이 어렵겠습니다. 다행히 훌륭하신분이 통계를 내주셨군요.
    그나저나 저는 비정규직으로 안들어와서 다행입니다. 우리나라에서 비정규직으로 일하시는 분들은 참힘들어 보여요. (외국도 이럴까요?)
    • HR에 관심이 많은 엘윙님답게 바로 본질을 보셨네요.
      그 부분은 연구할 거리도 많으리라 봅니다.

      외국의 특정 사례를 들어볼게요.
      위의 항공산업 고숙련 비정규직은 매우 행복해 하는 경우를 봤습니다.
  6. 읽고나서 이해되지 않는 부분이 많아 질문드립니다. 이번에도 답변해 주시려나요 ? ^^

    * 반면, 비정규직의 운용을 전체 인건비 최소화로 주안을 두면 안됩니다. 비용 대비 효율이 목적입니다.
    * 다시말해, 정규직 인원은 경력개발과 교육을 포함한 금전, 비금전적 총보상이 효율화의 혜택으로 돌아와야 사회전체의 경제력이 늘어납니다.

    비정규직의 운용을 인건비 최소화가 아니라 비용 대비 효율을 목적으로 시행한다면 예를 들어 운용에서 실질적으로 어떤 차이가 생길까요 ?

    위 두 가지 사이에 '다시말해'라는 접속어가 잘 이해가 되지 않습니다. 아니, 두 표현이 같은 의미의 다른 표현이라는 것이 잘 이해되지 않네요. 그리고, 정규직 인원에 대해 그런 혜택이 돌아온다고 해서 왜 사회전체의 경제력이 늘어날까요 ?

    비정규직에 투입되는 돈은 비용으로 보되 비용 최소화만 목적으로 하지 말고 비용 대비 효과(이말은 투자 대비 효과라는 말과 별 차이가 없는 듯 느껴집니다)를 고려하시라는 말 같고, 이에 비해 정규적인 다양한 보상이 이루어져야 한다는 말로 해석이 되기도 합니다. 이렇게 하면(비정규직, 정규직 운영을 이렇게 하면) 사회 전체적인 경제력이 늘어난다는 뜻일까요 ?

    잘 이해되지 않는 부분이 많이 실례를 무릅쓰고 질문합니다. 그럼 담에 또 들리겠습니다. ^^;
    • 쉽게 말하면 이렇습니다.
      1. 단순히 정규직 임금을 줄여 지급하기 위한 비정규직 채용은 본원적 활동의 품질을 떨어뜨릴 수 있다.
      2. 그 결과 기업의 경쟁력은 장기적으로 약화될 가능성이 있다.
      3. 반면, 단순화 가능한 job의 유동성을 좋게 하여 기업의 체질을 좋게 할 수 있다.

      결과적으로 기업의 경쟁력을 강화한다는 입장에서 고려가 되어야지, 단순한 비용 수준의 감축만이 목적이 되면 부작용이 야기된다는 뜻입니다.
      그 결과는 기업과 구성원의 경제적 위축과 그로 인한 사회의 경제적 부담가중 등으로 되돌아 오지요. 그 반대의 순환고리도 같은 논리이구요.
secret

위대한 승리

Biz/Review 2007.11.24 14:05
저는 남의 자서전 읽기를 좋아하지 않습니다. 위인전도 마찬가지지요.
위인에 대한 존경심이 부족하다거나 오만 탓은 아닙니다. 포스팅을 통해 몇 차례 말한 바와 같습니다.
예를 들어 Jim Collins류의 성공한 사람의 공통점은 오직 사후적이기 때문입니다. 그대로 따라한다고 성공하긴 힘들고, 참고만 해야겠지요.
상황과 맥락, 그리고 환경 특정 조합에서의 선택은 오롯이 제 몫이니까요.


사용자 삽입 이미지

Jack Welch

(원제) Winning


뜬금없이 자서전 이야기를 한 이유가 있습니다.
잭 웰치 회장의 '끝없는 도전과 용기 (Straight from the gut)'을 예전에 읽은 바 있습니다. 내밀한 이야기의 생생한 묘사를 매우 흥미롭게 잘 읽었지만, 제가 보기엔 그저 잘 쓴 자서전이었습니다.
그래서 그의 '위대한 승리 (Winning)'란 책이 새로 나왔을 때, 책표지가 표상하듯 인물이 부각된 같은 촌스러운 느낌의 자서전이라는 인상을 받았지요. 두께를 볼 때 그새 새로운 내용이 더 있으랴 하고 읽지 않기를 결정했습니다.


그리고 한 해가 흐른 시점. 가끔씩 '위대한 승리'에 대한 찬사를 듣습니다. '끝없는 도전과 용기'는 유명세가 금새 사그라 들었음에도 불구하고 말이지요. 속는 셈 치고 책을 구입해 읽었고, 그 울림은 대단히 큽니다.

20년간의 GE CEO 경력을 통해 얻은 경영의 요체를 한 눈에 들어오게 요약했습니다. 한마디로 말하면 '어떻게 이기는가'에 대한 이야기입니다. 여기까지라면 다른 큰 기업 CEO가 모두 비슷한 저서의 후보자입니다. 하지만, 잭 웰치 선생은 수많은 논쟁과 실천을 통해 경영의 궁극을 경험했습니다. 그래서 군더더기도, 주저함도 없이 명쾌하게 경영에 대한 자신의 세계관을 피력합니다.

전체적으로 구성도 좋습니다. 사명과 가치에서 출발하여 문화와 차별화를 이루고 그에 따라 조직의 힘을 내도록 각 단계가 잘 서술되어 있습니다. 한가지 주의할 점은 각 요소가 조밀하게 직조되었으므로 한 챕터만 빼내어 실전에 적용한다면 대단히 무리가 있으리란 사실입니다. 예컨대, 솔직히 평가하고 차별화하여 대우하는 문화가 없는 상태에서, 채용이나 승진의 기법을 화려하게 구사하기 힘들다는 뜻입니다.

다른 부분 다 빼고 줄여 말하면, 잭 웰치 회장은 HR의 통찰로 성공 경영을 이룬 분이라 보면 됩니다. 전략이나 기술은 그에 있어서는 하위 개념이지요. 스스로 표현했듯, 매니저의 이미지는 '한 손에 물뿌리개와 한손에 비료를 든 정원사'라는 점만 깨달아도 이 책의 반은 이해한 것입니다. 조금 더 정확히 이해하자면, '한손에 물뿌리개와 다른 손에 모종삽'이지만요. -_-

어찌보면, '끝없는 도전과 용기'보다 '위대한 승리'가 더 나을 수 밖에 없기도 합니다. 갓 GE의 총수를 끝낸 상태의 좁은 시야와 섣부른 자신감이 첫째 책이라면, 경험과 연륜이 잘 삭은 감칠맛이 이 책이니까 말입니다. 그래도 '위대한 승리'라는 한글 제목에 대한 진부함과 거부감은 삭지 않습니다만.

제가 포스팅에서 인물을 칭하는 용법이 있습니다. 아무리 대단하다고 평을 들어도 제겐 크리스텐슨 교수나 톰 피터스 씨입니다. 저를 직접 가르치지 않은 분 중 스승 반열에 드는 유일한 사람은 드러커 선생이시지요. 잭 웰치 회장은 이제는 웰치 선생이 될 듯 합니다.
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Inuit
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트랙백이 하나이고 , 댓글  6개가 달렸습니다.
  1. 굉장한 감명을 받으셨나보네요... 저도 꼭 읽어봐야겠네요...
    항상 행복하세요...
  2. 제가 CEO 자서전류를 좋아하는 편이지만 잭 웰치의 끝없는 도전과 용기는 정말 재미없었습니다. (원서로 읽었는데 왜인지 모르겠지만 젠체하는 느낌도 들고 교훈도 부족하고...) 저도 속는 셈치고 산 책이었는데 의외로 자신의 경험을 분야별로 잘 정리해 놨더군요....쓰기야 딸이 했겠지만 가끔씩 열어서 살펴보는 책 중에 하나가 되었습니다..

    오래전에 읽었었는데 읽을 책도 없는데 다시 꺼내서 읽어봐야 겠습니다..

    최근에 읽는 책 중에 [경영의 창조자들]이 의외로 괜찮네요...함 읽어보세요
    ^^*
    • 좋은 책 추천 고맙습니다.
      위시리스트에 넣어 놓겠습니다. ^^

      아참, winning의 공저자는 아마 잭 웰치 회장의 두번째 아내일겁니다. HBR 에디터이던가.. 가물가물합니다만.
  3. 책장에 꼽아놓고 있다가 근래들어서야 펼쳐보았는데, 한번 벌리니 손을 놓을 수가 없는 책이었습니다. 들고다니면서 다시 보려고 하는 참에 우연히 서점에서 작고 저렴한 페이퍼백판을 발견하고 재빨리 구입했네요.

    그나저나 예전에 오디오북으로 잭웰치 회장이 직접 읽어주는 Winning의 목소리를 듣고 조금 놀랬던 기억이 있습니다. 연세에 따라 상당히 쇠약해지신 것 같은 느낌이었습니다.
    • 호오.. 직접 녹음한 오디오 북이 있습니까.
      관심이 가는군요. 알려주셔서 고맙습니다.

      Dotty님, 잘 지내시죠.. ^^
secret
요즘 제 고민은 지속가능한 성장입니다. 고도의 성장과 근원적인 역량 강화라는 두가지 목표를 동시에 달성해야 진정한 성공이라 생각하기 때문이지요.
그런 면에서 William Joyce, Nitin Nohria, 그리고 Bruce Roberson의 연구 (What really works)는 흥미롭습니다.
40개 산업의 기업들에 대해 10년간 기록을 조사했습니다. 그래서 성장의 패턴에 따라 네 가지로 분류를 했지요.

성공기업(winner):   고성과 → 고성과
성장기업(climber):  저성과 → 고성과

쇠퇴기업(tumbler):  고성과 → 저성과

실패기업(loser):     저성과 → 저성과

이중, 성장기업과 성공기업의 공통 요소를 추출했더니, 4+2 공식이라는 결과를 얻었다고 합니다.
다소 우스꽝스러운 이름이 붙은 이유는, 네가지 기초적 실천 방안(Primary management practices)과 최소 2개의 2차 실천 방안(Secondary management practices)에서 탁월성을 보였기 때문입니다.

Primary management practices: strategy, execution, culture, and structure
Secondary management practices: talent, innovation, leadership, and mergers & partnerships

여러 포스팅에서 밝혔듯, 저는 성공한 기업의 공통점에서 무언가를 배우려고 하지 않습니다.
사후설명적이고, 시대 지체 현상을 보이며, 필요조건과 충분조건 간의 불합치 때문입니다. 예컨대 성공한 CEO들이 빨간 팬티를 입었다는 사실을 내가 안다고 무슨 도움이 되겠는가하는 부류의 의문과 유사합니다. 게다가 저 위의 단어는 너무 많이 보아 지루할 정도지요.


하지만, Joyce 등이 주장하는 핵심 포인트는 하부 항목에 있습니다. 매우 재미있고 의미 깊습니다.

전략: 철저히 고객 중심의 전략이고 outside-in의 전략. 명료하고 집중되어야 함. 공유와 이해가 중요
실행: 의사결정권을 최대한 고객접점 단에 놓아라. 모든 과잉을 제거하여 산업평균의 두 배 이상 생산성을 개선
문화: 고수준의 기대를 유지. 보너스를 연계하되 목표는 지속 상향. 비금전 보상을 병행. 도전적 업무환경 창조.
구조: 틈나는대로 관료주의를 감소시키고 업무를 단순화. 협업과 정보공유를 촉진. 최고의 선수를 실행측으로.

인재: 최고 성과자가 호기심과 도전을 느끼도록 업무를 설계. 어려운 임무는 잘하는 선수에게 부여
혁신: 산업을 붕괴시키는 주도기술을 집요하게 추구. 기존 상품의 잠식을 감수. 신기술을 모든 프로세스에 적용.
리더십: 임원진의 성과와 보수를 연계. 기회와 문제를 조기에 발견하도록 훈련.
합병&제휴: 기존 고객관계를 레버리지 하는 사업을 착수. 제휴는 양사의 강점을 최대한 활용하는 관계로. deal을 식별하고 가려내고 마감하는 시스템을 개발

맥락없이 보면 식상한 단어지만, 엄청나게 중요한 교훈을 담고 있습니다. 매우 또렷한 지향을 갖고 있지요.
경영하시는 분들은 곰곰 새겨보시길 바랍니다. 저는 많은 영감을 얻었습니다.

설마 기초실행방안에서 세 개, 2차 실행 방안에서 세 개 잘하는 3+3 조직은 성공하지 못하냐고 묻는 분은 없겠지요? ^^;
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WRITTEN BY
Inuit
@inuit_k / CxO / Author ("가장 듣고 싶은 한마디 YES!") / Making better world, every minute.

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  1. 비밀댓글입니다
  2. (지속 가능한 성장..이라니
    어제가 UN 이 정한 '빈곤 퇴치의 날'이었습니다~
    갠적으로는 whiteband day 라서 더 친숙하지만..ㅋ
    그냥 홍보아닌 홍보 겸...하하하ㅡ_ㅡ;;)

    제게도 가장 큰 이슈이자 관심거리입니다
    관련 공부하고 있느냐와 별도로요;;
    지속가능성장..
    • astraea님 블로그에 써놓았듯, whiteband는 잠시 유행에 그친 느낌입니다.
      그나저나 요즘 astraea님은 공익 블로깅 모드.. ^^
    • 안 그래도 이참에
      UN days 가 알아서 나오는
      script 가 있으면 달라고 했는데
      쉽게 안 찾아지더라구요-_-;;
    • 만들정도의 실력도 되지 않던가요? ^^
  3. 비밀댓글입니다
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