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장군의 전술은 장교의 전략이고, 장교의 전략은 사병의 전술입니다


, 큰 그림을 그리고 조직 내 넓은 범위와 소통하여 뜻을 이루는게 전략이라면, 목적을 달성하기 위한 최선의 방안을 검토하고 실행하는게 전술이지요. 우열 개념보다는 시야의 차이입니다.

 

그런면에서 마케팅 관련해서 전략 개념이 필요한건 그로스해킹과 브랜딩이라고 저는 생각합니다. 브랜딩은 온전히 실행하려면 사업 전략과 기업 정체성 그리고 조직의 운영을 물고 들어가기 대문입니다.

 

홍성태

그리고 오랫만에 좋은 책을 만났습니다. 이 책 한권이면 브랜딩 관련해서 개념을 잡기 좋습니다. 저도 명료하게 머릿속이 정리되어 좋았습니다.

 

저자의 말 중 가장 가슴에 와 닿은 말은, 브랜드는 명사가 아니라 동사란 지적입니다. 수많은 브랜딩의 실패는 선언적 명사형인 브랜드에 있습니다. 하지만 동사형으로 브랜드를 만들고 소통하고 성과를 내는 과정 자체로 보면 좀 더 성공할 가능성이 높고, 확실한 효과를 봅니다. 그게 브랜딩입니다.

 

책은 크게 두 덩이로 나뉩니다.

브랜드 컨셉을 정하는 7C와 실행에서 브랜드 체험을 목적하는 7E. 각 항목이 일곱개나 되며 말을 만들기 위해 우격다짐으로 갖다 붙인 7C7E입니다. 곧이 곧대로 외우기 보다는 말하고자 하는 내용에 주목하는게 더 현명합니다.

 

브랜드 컨셉을 잡는 7C

Customer Orientation

고객의 눈으로 내사업을 ()정의하라. 예컨대 현대백화점이 생활제안업(life style)로 스스로를 재규명하고 이룬 성과는 눈부시지요. We shall (  ). 이 괄호를 채우는데 공들일 필요가 있습니다.

 

Condensation

다양한 생각을 그대로 표현하기 보다는 무손실 압축해서 정리해야 커뮤니케이션이 잘 됩니다. 핵심을 간직하여 유지하는 비결이기도 합니다. 예컨대, 띵동이라면 '현관에서 만나는 세상'에서 서비스의 지향점을 조직 내외부에 명징하게 알릴 수 있고 실행할 수 있습니다.

 

Creativity

How to tell 관점입니다. 좋은 뜻도 쉽게 전달하지 않으면 소용이 없습니다. 선입견을 깨는 화술을 개발하면 효과가 배가됩니다.

 

Continuity

브랜딩이 동사란 관점에서 가장 중요한 덕목입니다. 선언적 브랜드가 장기적으로 성공한 사례는 없다고 봐야합니다. 조직 관점에선 실행이 매우 어려운 부분이기도 합니다. 경영자가 브랜드 관점이 약하거나 고객관점이 부족한 조직에서 종종 아니 꽤 자주 생기는 문제이기도 합니다. 브랜드 론칭해 놓고 바로 수정하고 또 바꿔 말하는 경우, 돈은 돈대로 쓰고 브랜드는 고스란히 망쳐먹습니다. 어떨 때는 나빠도 꾸준한 브랜딩이 효과가 큽니다. 이는 브랜드가 대중과 소통하는 방식과 시차가 존재하기 때문입니다.

 

Combination

이는 브랜딩보다는 브랜드 믹스에 더 의미있는 관점인데, 결국 다양한 제품군이 있을 때 어떻게 포지션을 잡아갈지의 방향을 말합니다. , 수익성이 낮아도 대중의 관심을 끄는 상품과 서비스가 고객을 들여오고, 수익은 저관여 고수익 제품에서 내도록 설계하는 건 조합을 잘 구성하는데 달려 있습니다.

 

Consistency

시간으로서의 지속성이 continuity라면, 조직의 어느 분야라도 일관된 고객 경험을 제공하는 consistency는 실행에 결정적으로 중요합니다. 동사로서의 브랜딩이 성공하고 실패하는건 이 조직적 일관성의 함수라고 저는 생각합니다. 그리고 조직의 변화관리를 물고 들어가기 때문에 전략으로서의 브랜딩을 제가 지적하는 이유이기도 합니다.


Complementarity

역시 조직의 이슈입니다. 조직내 상호보완과 조직 전체로서의 완결성입니다. 저는 굳이 consistency와 갈라서 설명하는게 효율적인지는 모르겠습니다.

 

브랜드 컨셉을 정하고 실행해 나가는 아웃바운드 관점에서 일곱가지 항목을 정리했습니다. 결국 좋은 이름, 히트칠 개념을 쫓아다니는게 브랜드가 아니란 점을 명확히 알기만 해도 성과라고 봅니다.


 

브랜드 체험의 7E

Extrinsic Marketing

비본질적 욕구, 주변적 요소에 집중해서 소비자의 만족을 끌어들일 수만 있다면 대박입니다. Needs에서 wants로 옮겨가면 수요와 가격에서 자유롭습니다. 물론, 이상적입니다. 매우높은 수준의 역량과 자원이 뒷받침해야 하므로 실행은 매우 어렵단 점을 짚어 둡니다.

 

Emotional Marketing

흔히 말하는 감성 마케팅입니다. 특별한건 없지만, 아래의 8情 프레임웍은 제게 신선했습니다.

 

Cognitive

Affective

Relational

Joy / Anger

Love / Hate

Situational

Happy / Sad

Desire / Fear

감성마케팅의 전개는 Be > Have > Do > Mean의 순서로 전개하는게 무리가 없는데, 이는 소비자의 인간적 인식의 흐름과 채널의 특성이 그렇기 때문입니다. , 존재를 알리고, 그 특성을 좀 더 소개하고, 효익을 적극적으로 소통한 후 고객 마음에 이미지로 의미를 남기는 과정입니다.

 

Emphathy Marketing

흔히 말하는 공감 마케팅입니다. 저자의 지적처럼 실은 화성에서 온 마케터와 금성에서 온 소비자 만큼이나 간극이 넓은게 기업과 소비자의 사이입니다. 하지만 실행하다보면 기업의 관점에서 소통하고 판단하는 경우가 많지요. 문제 해결은 고객이 당연히 기대하는 사항이고, 공감하며 고객을 이해할 때 진정한 교감이 형성되고 연결이 됩니다.

 

Esthetics Marketing

감각적 체험입니다. 디자인이 기여할 부분입니다. 브랜드가 what to say를 말하는 conception이라면, 디자인은 how to say를 고민하는 perception입니다. 기능(function)에 느낌(feel)을 더하는 과정입니다. 문제 해결이라는 제품/서비스의 기본 기능에 더해 와우!를 끌어내는 요소이기도 합니다.  한가지 고려할 점은 브랜드의 유형에 따라 디자인이 기여할 부분이 다릅니다.

Concept

Direction

Value

Meaning

Design

효능충족

function

utility

What this brand does to me

Make buy this than others

긍지추구

face

social

What this brand says about me

Make buy this even if not necessary or expensive

경험유희

fun

personal

What this brand says to me

Make buy again or other related product/service

 

Episode marketing

제가 제 책에서도 누누히 강조했던 스토리의 힘입니다. 스토리는 인식의 단계를 거쳐 관계를 좁히고 동화되는 열망의 관계로 승화시키는 마력이 있습니다. 다만, 마케팅 관점에서는 스토리보다는 짧지만 강렬한 에피소드의 효과에 주목할 필요가 있습니다.

 

Entertainment marketing

가장 중요한건 소비자를 돈 내는 호구로 보는게 아니라, '사람'으로 인식하는게 출발점입니다. 감정이 있는 인간임을 이해하고 타겟 고객층의 VaLS(가치관과 생활방식; value & life style)에 따른 희로애락을 같이 하겠다는 의지가 중요합니다. 그래서 AIO를 깊이 이해하려는 노력이 핵심입니다. 고객이 24시간을 어찌 보내는지 (activity), 무엇에 관심을 갖는지 (interest), 세상 다양한 이슈에 어떤 생각을 갖는지 (opinion) 묻고 공부해야 합니다.

 

Ego marketing

마지막은 페르소나입니다. 이것도 제 책에서 강조한 소통원리 WHISP 중 마지막과 상통합니다. 브랜드가 갖는 정체성에 색을 입혀 페르소나화 하는겁니다. 기업의 규모와 소비자 특성, 제품과 서비스의 종류에 따라 적합한 페르소나는 다릅니다. Empire, hero, expert, friend, righteous 등으로 나뉘고, 이는 기업이 의도해서 선택할 수도 있지만, 사람들의 심상에 자연히 떠오르기도 합니다.

 

이상 일곱가지 브랜드 체험은 고객과의 소통을 통해 브랜딩이 설립되고 생장하는 과정입니다.

 

제가 이렇게까지 책 한권을 소상히 정리한 적은 별로 없습니다. 책이 다소 교과서적이라 지나치게 큰 그림만 이야기하고 끝내긴 아쉬웠고, 저도 다시 복습하는 의미도 있습니다.


Inuit point ★★★★

저는 매우 만족스럽게 읽었습니다. 교과서적이라 썼지만, 구어체로 강의하듯 써있어 술술 잘 읽힙니다.  사실 이 모든걸 다 실행하긴 어렵고 기업 상황과 맞지 않기도 합니다. 그러나 전체 개념을 머리에 두고 브랜딩을 해나가면 꽤 효가가 클 것입니다. 저는 저와 함께 하는 스타트업들에게는 여기 내용을 십분 활용하고 있습니다.

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유자와 쓰요시

어느날 400억원의 빚을 남자

제목이 내용이다. 아버지의 죽음과 함께 수많은 지역 점포를 가진 사업을 물려 받았다. 400억원이라는 어마어마한 빚도 함께. 대개 이런 정도의 빚이라면 상속포기를 해야 마땅한데, 그럴 겨를도 없었다. 경리 여직원 딸랑 하나 두고 많은 사업을 운영했던 아버지의 독불장군 경영스타일 탓이다. 당장 인감 찍을 사람도 없어 잠시 출근을 하고, 출근한 김에 독촉전화들을 받아 죄송하다 돈을 갚겠다는 인사를 하며 빚은 자연스레 저자의 빚이 되어 버렸다. 그렇게 빠져 나오기 힘든 개미지옥에 발을 딛는다.

  

 

무모한 도전

이후 좌고우면하며 온갖 시행착오를 겪고, 나름의 생존법을 찾으며 사업을 정상화한다. 하지만, 요식업 특유의 인력 문제와 수습하고 돌아서면 생기는 사고로 인해 롤러코스터를 반복하는 모습은, 전문 작가가 16부작 드라마보다 극적이다. 어느 예능 프로그램처럼 무모한도전이기에 무한도전이다.

 

 

One point consulting

글은 매우 읽힌다. 읽다보면 함께 감상에 젖고 두려움을 느끼고 따라 미소 짓는 시청자적 즐거움을 느끼고 그것만으로도 책은 가치가 있다. 하지만 정없이 경영학적으로 분석해볼 필요는 있다. 컨설팅과 전략을 배경으로하는 내가 상황이었다면, 또는 젊은 쓰요시가 내게 멘토링을 요청했다면 나는 다음 두가지를 우선시 했을테다.

  1. 점포 구조조정
  2. 인력 투자

400 빚은 운영대금보다 부동산 담보 대출의 비중이 컸다. 그리고 아버지는 어려움을 확장으로 커버하던 사람인지라 매장은 필요이상 많았다. 경우 한계수익이 작은 매장과 건물을 정리해서 원금을 줄이고 비용도 줄이는게 가장 효용이 크다. 쓰요시는 나중에야 점을 깨닫긴 하지만, 부채와 비용의 복리적 성격을 고려하면 늦었다. 적어도 5년은 빨리 빚에서 빠져나올 있었다. 또한 요식업 고질의 인력문제도 그는 늦게 깨달았다. 10년이 훨씬 지난 후에. 늦어도 결국 답을 찾았으니 성공은 성공이고 잘난 사람 맞다.

 

Respect full

16년에 걸쳐 400 빚을 갚은 결과를 보인 인물을 놓고 사후적으로 평가하는 것은 온당치 않다. 쓰요시는 충분히 존경스럽다. 위의 두가지 포인트를 짚은건, 패닉에 빠졌을 전략적 사고를 실행에 옮기면 효과가 크다는 점을 쓰요시 사례에 기대 강조하고 싶었을 뿐이다.

쓰요시의 강점은 영업출신다운 저돌성, 엘리트의 관찰과 분석력이다. 경험도 없는 인더스트리에서 존경도 없는 인적구성을 가지고 스스로의 강점을 살려 어려움에서 벗어났다.

 

 

새기고 싶은 구절이 몇개 있다.

-일점돌파 전면전개. 한군데서 성공을 이루고 성공을 다른 지점으로 확산한다. 경영에서는 보편적이고 나는 이를 success case 전략이라고 부른다하지만 일점돌파 전면전개, 말이 훨씬 명확하고 입에도 착착 감긴다.

-아침이 오지 않는 밤은 없다. 한구절 건진 것만으로도 성과란 생각이 든다. 귀로 들으면 머리로 그러려니 하겠지만, 죽음과 결하며 살아온 이력을 곁에 두고 듣는 말은 울림이 크다. 그대여 걱정하지 말아요. 아침 안오는 밤은 없을지니.

-사람이 빛나고 지역을 밝히며 행복을 퍼뜨린다. 수많은 역경과 시행착오 끝에 쓰요시가 정리한 회사의 이념이다. 이토록 간결하고 아름다운 모토는 오랫만에 본다. 특히 중소기업의 역할을 깨닫고 그에 맞는 운영체계를 재수립하는 실천적 구절이라 멋지다. 땀과 눈물을 응축해 만든 진주란 생각을 했다.

 

Inuit Points ★★★★☆

읽을 가볍지만 끝나면 묵직하다. 인간의 16 세월이라 그럴게다. 웬만한 막장 드라마보다 감동은 크고 짜증은 덜하며 부드럽게 교육적이다. 자영업이나 스타트업 하는 사람은 한번 읽어라. 사회 발을 내딛는 사람도 도움될거다. 그리고, 아버지가 미운 사람 무조건 읽어라. 400 물려받은 어떤 아들도 있는데, 거실에 얌전히 누워계신 아버지 보면 감사가 절로 나올 것이다

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Inuit
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secret
나는 전략가다.

이렇게 간단히 자신에 대해 단언하기는 쉽지 않다.
다소 경박하거나 오만해보일지도 모를 일이다.

하지만 난 전략가이다.
비즈니스 스쿨에서 단련할 때 가장 주력을 했던 분야이고, 이후의 경력도 그러하다.
전략팀장으로 회사에 입사해 기획실장을 거쳐 CFO까지 변모는 했을지라도 전략통임에는 변함이 없다
기획안 입안이나 중장기 의제설정에서 신규사업 론칭과 기업인수합병까지 다양한 일을 했다.

장황한 서두는, 내 소개나 자랑이 아니라, 학문적 경력적인 면에서 전략에 대한 소양과 토대를 짚으려 함이다.

전략이 무엇인지, 어떤 접근을 취할지는 꽤 많은 이론과 학파가 있다.
하지만 어느 순간부터 전략의 이론책은 가까이 하지 않게 되었다.
굳이 읽는다면 실행학파의 전략서적 쯤.

그 이유는, 어느 수준을 지나면 전략이 이론 자체로는 공허하기 때문이다.
전혀 모르는 상태라면 전략서적이 큰 도움이 된다.
그러나 대략의 기초를 닦은 후라면 이론만으로 묘수가 나오지는 않음을 몸으로 배웠기 때문이다.
전략은 선택이고, 실천이고, 지속이며 프로세스로의 총합이다.
그리하여 언제부터인가는, 실행이나 통찰에 대한 주제에 천착하여 책도 읽고 공부하며, 부단히 현실에 적용하는 시도와 실천을 해왔다.

Cynthia Montgomery

(Title) The Strategist


그리고,
이 책을 보는 순간, 전율 했다.

아.. 내 고민이 세상 하나의 외로운 고민은 아니었구나.
그리고, 이 고민을 꼼꼼히 정리하는 연구자도 있었구나.

이 책은 전략의 요체를 잘 정리했다.
그리고, 이 책은 의사결정자(decision maker)를 위한 전략서적이다.
책의 요점을 굳이 발라내면 하나다.
"당신이 경영자라면, 전략을 아웃소싱하지 마라. 스스로 전략가가 되어라."

매우 울림이 큰 일갈이다.
아웃소싱이란 말을 좁혀 생각하면, 전략업무가 기업 내에서 갖는 위상과  관행은 매우 뒤틀려 있다.
기획실이랄지 마케팅실이랄지, 똘똘한 직원에게 전략수립을 지시한다. 또는 외부에 전략용역을 맡긴다.
전략 수립의 주체는 열심히 (날림으로하는 짝퉁 전략은 논외로 하자), 공들여 기가 막힌 전략을 수립한다.
전략은 의사결정자에게 보고되고, 수정과 조율 등 우여곡절 끝에 대개 승인 된다.

"좋아. 해보자고. 실행해!"

불행히도, 조직이 어느 정도 되면 입안의 주체와 결정의 주체, 실행의 주체는 다 다르기 마련이다.
아등바등 열심히 하다보면 어떤 전략은 성공하고, 상당수는 실패한다. 아무도 모르게.
큰 관점에서 돌이켜보면 과연 전략 수립 프로세스가 필요했는지도 의문이다.

저자는 명쾌히 지적한다.
전략은 단발성이 아니고 지속적 실행과정이라고. 그리고 의사결정자가 전략수립의 핵심요소 자체가 되어야 한다고.
이 부분은 조직화와 실행까지 두루두루 영향을 미치는 명제다.
이 부분에 신시아 씨의 탁월함이 보인다.

세부적 항목은 기타 전략서와 크게 다르지 않다. 몇 주 지나 글쓰는 지금 사실 잘 기억도 안난다.
하지만, 책의 통찰과 사고의 틀은 그 충격이 매우 크다. 
기분좋은 머리 울림이다.

이 책은 컨설팅 펌을 무용화한다.
그리고 이 책은 성공의 비밀을 담고 있다. 
다만 그 비밀을 믿고 따라서 신실하게 실천할 사람이  100 중 하나 될까 말까할 일일 뿐.
한마디로 요약하면, 경영의 실존주의다.
그리고, 대통합이론이기도 하다. 
실행론과 자원론, 조직론, 순수전략을 다 버무려서 생각하는 틀을 제시한다.

주니어는 내 소개 보고 괜히 읽는다고 덤비다, 의외의 밋밋함에 휘둘리고, 애먼 잠과 싸우지 말라.
하지만, 매니저 이상이나 임원, 또는 조직의 명을 책임지는 사람이라면, 열 일 제치고 읽어라.
내 말과 소개에 고마움을 갖게 될 것이다.


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받은 트랙백이 없고 , 댓글  12개가 달렸습니다.
  1. 주니어에겐 아직 무리인 책인가요? @_@
    P.S 댓글달려하니 제 닉 Mr.Curiosity는 차단된 이름이라고 떠요 ㅠㅠ
    • 저도 동일한 질문을 드리고 싶습니다.
      의사결정권자를 위한 전략서적이라고 하셨는데
      쥬니어들에게는 어떤 의미로 다가올 수 있는 책일까요?
      미래를 위한 참고서???
      (저도 차단된 이름으로 나오네요.. aka.s2an/akas2an)
    • keenwj//
      죄송합니다. 이유는 모르겠어요. 제가 차단한 적은 없고 시스템에서 막히지 않았을까 싶은데, 잘 모르겠습니다. ㅠㅜ
    • 션쿤//
      마찬가지로 죄송합니다. 티스토리에서 막은건지 잘 모르겠네요. ㅠㅜ

      주니어에게 아무 의미가 없다고 할 순 없습니다.
      다만 일반적으로 주니어들은 fancy한 것에 열광하기 때문에, 밋밋함을 견디지 못할 것같다는 말이구요. 실제로 어려움을 겪어본 후에 이 책을 보면 느낌이 다를거란 생각입니다. 마치 중년이 되면 청년때 안보이던 부분이 보이듯 말입니다.
  2. 그렇다면 구입하기 전에 도서관에서 먼저 찾아봐야겠군요. ^^
  3. 그럼 주니어는 어떤걸 추천하시는가요?
  4. 블로거님 글 읽고 바로 서점가서 책사서 봤어요. 진정한 전략이 무엇인지 핵심을 찔러주는 책이여서 첫장 넘기자마자 그날 다 읽었습니다. 하핫
    좋은책 추천 정말 감사합니다. :)
  5. 다른 블로그에서 좋은 소개라고 '소개'해서 건너왔습니다.
    그런데 저자 이름만 Synthia -> Cynthia로 바꿔주세요.
    서점가서 찾아봐야겠습니다.
secret
내 블로그를 꾸준히 본 사람은 알겠지만, 나는 비즈니스 커뮤니케이션에 관심이 많다.
CFO이자 전략과 인사의 담당 임원이니, 일상이 비즈니스 커뮤니케이션이기 때문이다.

비즈니스 커뮤니케이션 중에서도, 난 협상에 대해서는 특별한 관심이 있다.
비즈니스 스쿨에서 온전히 배운 토대 위에, 업무를 하면서 따로 공부하고, 아는 바를 실제 상황에서 많이 적용했다.
업무 상 크고 작은 협상이 많다보니, 실질적인 효과를 상당히 보기도 했다.

그런 경험을 토대로 '가장 듣고 싶은 한마디 YES!'도 집필한 바 있다. 


핵심은 일방성이냐 양방향성이 강하냐, 이익이 주가 되느냐 정보가 주가 되느냐에 따라 4분면으로 나뉠 수 있고, 구뇌에 소구하는 커뮤니케이션 기법을 사용하면, 주장, 대화, 설득, 협상을 한번에 잘 할 수 있다는 통합 프레임웍이다.


지금 여기서 내 책을 소개하려는게 아니다.
책 내용 중 협상 부분은, 실효성이 검증된 하버드 협상론을 근간으로 하고 있다는 점을 이야기하려고 길디 긴 서론을 꺼냈다.

Daniel Shapiro, Roger Fisher

(Title) Beyond reason


하버드 협상의 핵심은 공동 문제 해결(joint problem solving)이다.
이전투구 같은 협상 테이블에 정갈하고 얌전한 프레임웍을 제시했을 때, 그 효과가 의심스럽기 짝이 없었을테다
.
하지만, 감정을 최대한 배제하고 결과에 주목하는 하버드 방법론은 협상 프레임웍의 온전한 정수였다. 나 역시 많은 실효를 봤고.

그들이 돌아왔다.

다소 애매한 제목을 달고 왔지만, 다시 보니 반가왔다. 
알자마자 바로 사고, 받자마자 내쳐 읽었다.

이번 책의 핵심은, 협상 진행에서의 감정 챙기기다.
감정을 배제하는 기존 프레임웍에 대한 부정은 아니다.
협상하다 열받고 마음안의 짐승이 나오는 것을 억누르자는 전편에서 한발 더 나아가, 협상의 성공율을 높이기 위해서는 감정까지 세심히 다루자는 취지다.

이는 충분히 공감할만하다.
결국 협상도 사람이 하는 일이고, 사람의 심리는 말하여지지 않는 많은 부분에 영향을 받기 때문이다.
이를 위해 심리학의 스타, 샤피로가 공동으로 참여했다.

프레임웍은 간단하다.
협상 대상자의 핵심 관심(core concerns)을 해결하는 다섯가지 길을 제시한다.
1. 인정(appreciation): 상대의 자존감을 세워줄 것. 장점을 찾고 수고를 인정하라. 이해함을 보여라
2. 친밀감(affiliation): 연관성을 찾고, 개인적, 비공식적 관계망을 갗추라.
3. 자율성 (autonomy): 자율성을 절대 침범 말되, 내 자율성도 챙겨라. 대안을 많이 가져가고, 권유를 활용
4. 지위 (status): 사회적 지위와 특정 지위를 활용. 내 지위를 낮추지 않으면서도 상대의 지위를 높일 방법 찾기
5. 역할 (role):성취감을 주는 역할. 관행적 역할과 일시적 역할의 할당.

대뜸 결론부터 내리자면, 책 내용은 매우 허전하다.
협상 테이블에 많이 앉아 본 나로서는, 감정까지 고려한 협상 준비와 진행이라는 취지는 적극 공감한다.
그래서 절실히 그 틀과 실전적 세부를 보고 싶었다.
하지만, 전 권을 통틀고 확인한건. 난삽하고 흐트러진 글타래들이다.

솔직히 당황스럽다.

번역의 문제는 확실히 있다.
예컨대 BATNA를 '합의에 대한 최선의 대안'이라고 직역하는 수준은 협상에 대해 이해가 부족한 저자란 느낌이 짙다.
협상학 자체를 모르는데, 협상 상황 자체는 더더욱 상상이 안갈테다.
더 나아가 조직 생활 자체도 생경해하는 인상이다.
그러다보니 글이 산만하고 논점을 잃은 느낌이다.

번역 하나로 이토록 망가질 수 있다고 책임을 물을 사안은 아니다. 
그래도 이건 피셔와 샤피로가 만난 거다. 
두번 세번 되돌아 보지 않아도 글의 뼈대가 눈에 들어와야, 논리를 기반으로한 학자적 글쓰기다.
책 읽으면서 이 부분은 이렇게 해봐야지 행동의 방향과 지침을 몇개 얻으면 성공한 컨설턴트 저자다.
책 읽고 나서 '아 많이 배웠다, 뿌듯하다' 느껴지면 질적인 베스트셀러의 잠재력이다.

그러나 이 책은 덤불에서 헤메는 느낌이었다.
원서로 다시 읽든, 공저자들의 후속 책을 읽어봐야 명확히 판단이 서겠다.

그러다보니 미운게 많다.
요즘 책 치고는 제목 센스도 민망하다.
감각적이지 않고, 어설프게 노골적이다.
하지만, 책 제목보고 접어두기엔, 책이 실생활에 주는 그 의미가 중하다.


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Inuit
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  1. 비밀댓글입니다
    • 엥.. 직접 협상을 하실 일이 있나요? 어렵지만 열심히 준비하면 정말 많이 배우는게 협상이기도 합니다. 제 책 중 해당 파트만 읽어보시면 쓸만한 팁이 많이 있을겁니다. ^^
    • 네.. 어쩌면 협상보다 설득에 가까웠는지도 모르겠습니다. 다행히도 이제 문제가 잘 해결되었습니다. 책에서 읽은걸 매번 의식적으로 실행하기는 쉽지 않아도, 생각의 방향을 그쪽으로 두다보면 은연중에 실행되는 느낌이 듭니다. 특히 이런 큰 실전에서는 더욱 자연스럽게 도움이되네요. ^^
    • 정말 그래요. 생각을 하는 것만으로도 많은 도움이 되는 부분이 있습니다. 그래서 생각의 틀, framework 이야길 많이 하기도 하구요.. 잘 하셨다니 기쁘네요. ^^
secret

위험한 경영학

Biz/Review 2011.02.07 22:00
여러분은 만약 다시 대학으로 전공을 택한다면 어떤 공부를 해 보시겠습니까? 

저는 종종 말합니다. 이과라면 물리학, 문과라면 경제학을 택하겠다고. 전 우연처럼 운명처럼, 항공우주공학 그리고 경영학을 전공했습니다. 그 덕에 직업상의 경력도 성공적으로 쌓아 왔지만, 응용학문이 갖는 고형성보다 일반학문이 갖는 통합적이고 유용한 사고 방식에 마음 끌리는게 사실입니다. 하긴, 공부로서의 일반학이 아닌 학위로서의 일반학문 역시 매력 없는 구석이 많지요. 전문인으로서의 취업시장에서 입지도 약하고, 기본학문임에도 불구하고 학교라는 세팅하에서라면 역시 제한된 영역에 스스로를 가두고 우물안 개구리같은 천착 밖에 길이 없으니 말입니다.

어쩌면, 그런 까닭에 졸업 이후의 스스로 공부에 많은 매력을 느끼고 여가의 대부분을 몰두하는지도 모르겠습니다. 그 일환으로 행동경제학이 고개를 들 무렵, 일찌기 관심을 갖고 행동경제학의 프레임으로 설명하는 커뮤니케이션 책을 집필하기도 했듯 말입니다.

Matthew Stewart

(Title) The management myth

Heart beating philosopher's insight
그런면에서, 이 책처럼 읽기 전 제 마음을 울렁이게 한 책도 없을겁니다. 1) 학문의 근원이자 사고의 방식을 다루는 자칭 철학자가, 2) 컨설팅 업계에서의 실무 경험을 기반으로 3) 경영학의 허구와 환상을 파헤치는 내용이니 얼마나 흥미진진하겠습니까. 게다가 그 도메인은 제가 공부해왔으며 업으로 삼고 있는 전략과 인사를 주된 내용으로하니 말입니다.


So biased
"지독히 편향적이다!"
책 읽으면서 혼자 되뇌이던 말입니다. 동서고금의 철학자 이름과 인용을 주워 삼기면서 경영학의 무용론을 설파하는 것은 좋은데, 그 교묘함이 일반인이 알아채기 힘든 말의 성찬이라는 점에서 독하다는 소리가 절로 나옵니다.


Knocking off the gurus
저자가 거짓말을 한다는 뜻이 아닙니다. 그의 논증은 꽤나 충실합니다. 제가 알던 사실보다 더 적나라하고 상세하며 치밀하게 고증되어 있습니다. 저는 사실 이 부분에서 지적인 만족감을 느꼈습니다. 스튜어트 씨는 경영학의 대표적 구루 4인을 불러내 하나씩 난자합니다.
1. Frederick Taylor
과학적 관리기법을 제안하여 경영학의 학문적 정체성을 만든 인물. 하지만, 그의 과학적 관리기법의 핵심 논증인 피그 아이언(pig iron) 연구는 과학의 성과라기 보다는 잘 된 샘플 하나의 확대해석과 주변 정황의 날조란 사실. 그가 실제로 창조한 효율성보다, 그의 컨설팅 비용이 비쌌다.
2. Elton Mayo
과학적 기법보다 인간에 대한 관심이 중요하다는 행동주의(behaviorism)의 태두. 그러나 그의 유명한 호손 실험 (hawthorne experiment)의 핵심 요소가 인본주의적 요인보다는 급여 인상 효과가 더 컸고, 그는 데이터를 선택적으로 골라 썼다.
3. Michael Porter
전략개념을 경영에 도입한 인물. 하지만 그의 구조적 특이성을 이용한 초과수익 개념은, 모두가 초과수익을 도입할 때 초과수익이 사라지는 논리적 모순을 초래한다. 단지 경영자의 이익에 복무하는 이론임.
4. Tom Peters
6백만부를 넘는 판매부수로 경영학의 대중화를 이끈 인물. 그의 설득방식은 종교주의적 색채를 띄며 스스로를 교주화 하고 있음. 자기 자신의 회사조차도 그의 경영원칙과 강령을 따르지 않음.
협소한 공간이므로 매우 거칠게 요약했기에 상세한 논증은 책을 참조하시는게 낫습니다.


Inuit's counter-argument
스튜어트 씨 논증을 종합적으로 비판하자면 교각살우입니다. 다만, 고사처럼 정성이 넘쳐 실수로 소를 잡은게 아니라, 본원적인 살의를 담아 뿔을 비틀고 있다는 점이지요.
시간순으로 최근부터 봅니다. 피터스의 경우, 저도 예전에 글 썼듯 바락바락 악쓰며 자극적인 문구가 난립해 읽기에 매우 피곤합니다. 게다가 매번 하는 이야기도 똑 같습니다. 하지만, 잔소리도 새겨들어 배우고 깨달을 점이 있으면 그 뿐입니다. 책 한권 산 것으로 그의 신도가 된 것도 아닌데 본질을 매우 호도합니다.
포터의 경우, '프레임웍은 사고의 틀이다'에서 지적했듯, 5 forces model을 기업분석과 기업경영전략에 사용하지 말아야 한다는건 요즘 비즈니스 스쿨에서 생기초에 해당하는 사항입니다. 즉 산업의 매력도를 보기 위한 프레임웍이지 개별 기업의 갈 방향에 대해 아무 것도 말하지 못함을 알고 있습니다.
메이요와 테일러도 마찬가지입니다. 지금 극히 일부를 제외하고는 그들의 말을 단어 그대로교조주의로 받아들이는 경영학도는 없습니다. 그리고, 당시의 성과가 매우 거칠고 초보적인 학문적 성취란 점도 다 아는 점입니다. 단지, 각각은 경영학 정립과정에서 크게 물줄기를 틀었다는 점에서 인정 받고 있다는 사실입니다.


Killing corpes
제가 가장 불편한 점은, 전형적인 허수아비 논증을 펼친다는 점입니다. 즉, 경영학계에 결정적인 영향을 미친 네 명을 골라 그들을 각개 저격한 후, 이제 경영학은 죽었다, 무용하다는 결론을 끌어내는 방식입니다. 마치 본문비평학 하는 사람들이 오버해서 '성서가 날조이니 기독교는 무용하다'는 주장과 흡사합니다. 저는 성서가 특정한 견해를 담은 사적 문서라는 생각을 합니다만, 그럼에도 불구하고 종교의 무용함을 주장하지는 않습니다. 진화론적 관점에서 종교는 그 역할이 분명하고, 유용하지요. 다만, 교회가 비즈니스 조직화되고 사유화되는 점이 불만입니다. 
경영학도 마찬가지입니다. 앞의 네 명의 흠에는 저도 동의하고, 누구의 영향없이도 문제의식을 갖고 있기도 합니다. 반면, 그들이 경영학의 등가는 아닙니다. 왜냐하면 경영학은 시간에 따라 변해 왔고, 경영하는 사람들의 이해를 돕는 도구에 불과할 뿐이니까요. 스튜어트 씨는환원주의의 오류를 지적하면서, 스스로 환원주의의 오류에 빠져 있습니다. 아주 중요한 구성입자 몇개가 오류이니 전체는 오류다, 라고 논증합니다.


It's all dynamic
심지어 드러커 보고는 매번 말을 바꾼다고 놀립니다. 50년이면 세상이 얼마나 변하는데, 같은 말을 반복해야 일관된다고 생각할까요. 자기 생각이 틀렸다면 그에 맞춰 수정하는게 옳은 것 아닐까요. 

테일러나 메이요도 그렇습니다. 그들의 역사적 의미는 사람들에게 인식적인 전환점을 주었다는 부분 그 이상 그 이하도 아닙니다. 결과가 수단을 정당화 한다는 뜻이 아니라, 시대적 요청이 그 사람에 의해 아이콘화 되었을 뿐이라는 뜻입니다. 그들이 데이터를 날조했든 안했든, 시대 상황에 따라 결과적으로 유사한 흐름이 형성될 수 밖에 없었다는 점을 이해하는게 중요합니다. 

테일러의 시대에는 기업이 양산되며 경영에 대한 구조적 틀이 필요했던 시점이었습니다. 그게 과학이 융성하는 시대와 맞아 과학적 경영이라는 기법이 탄생된 것이지요. 무엇이든 과학으로 해석하는 사회적 동의가 있었고, 트렌드였고 더 중요하게는 주먹구구에서 벗어나는 방법을 제시한 부분에 열광한 것입니다.

메이요도 그렇습니다. 지나친 과학주의가 야기하는 비인간성 때문에 테일러주의가 비판받던 시대였기에, 누구의 연구 결과일지라도 인본주의가 주도하는 반작용에 대한 갈망이 응집되던 시점이었습니다. 메이요는 그런 시대정신을 잘 읽었고, 마침 호손의 데이터는 테일러주의의 결정적 반증 역할을 맡아야 했던 것입니다.

그 후는 잘 알듯, 과학적 관리와 인본적 관리가 융합하며 경영의 모양을 잡았고, 기업 외부적 시각에서 보는 관점도 필요하고, 지식 노동자의 특성에 맞는 새로운 경영도 필요했기에 포터와 피터스가 득세했습니다. 

즉, 경영의 흐름은 인류의 사고 방식에 발맞추어 변화할 따름이지 어떤 몇명 인간의 조작에 의해 인류가 사기를 당하는 시추에이션은 아니란 소리입니다. 제가 잘 쓰는 말이 있습니다.
"한명을 오래 속일 수 있고, 여러 명을 잠깐 속일 수 있어도, 여러 명을 오래 속일 수는 없다."


So what?
스튜어트 씨는 한술 더 뜹니다. 경영학은 비즈니스 스쿨과 몇몇 이해관계자들의 배를 불리는 도구일 뿐이고, 철학이나 인문학만 배워도 충분하다는 경영학 무용론을 펼칩니다. 이게 뭐 대단한 사실처럼 난리를 치지만, 동양에서는 주지의 사실입니다. 중국의 엘리트 공무원이나 기업 총경리들이 그렇고, 우리나라 대기업 사장단만 봐도 경영학 전공자보다 공학 전공자가 더 많습니다. 

단지 경영학은 엔트리 레벨의 직업훈련이며 일부 숙련된 중간관리자를 양산하는 유용한 하나의 시스템에 불과합니다. 이를 알만한 사람이 흑백논리를 펼치며, 무용하니 폐지하자는 유치한 논증을 벌입니다. 물론, 미국적 맥락에서 MBA 타이틀이 갖는 비정상적 우월지위에 대한 반작용임을 알지만 개인적 컴플렉스를 의심할 만큼 의도 과잉입니다. MBA의 의미라면, 이미 시장 메커니즘에 의해 공급이 늘면서 초과수익력이 떨어진지 오래입니다. 요즘 우리나라 대기업에서 미국 MBA는 그냥 국내와 마찬가지로 석사 2년 인정입니다.


A consultant will ba a consultant
이러니 내가 컨설턴트 욕을 안 할 수 없습니다. 빼곡한 팩트와 현란한 말솜씨로 본질을 호도하고 '나 잘났지 그치?'하고 사라지는 수법입니다. 대안도 없습니다. 그저 '경영학은 잘못된 학문이고 일부 놀음에 너희는 피해만 봤지, 메롱.'입니다. 기껏 대안이라고 주장하는건 철학을 가르쳐야 한다는 얼토당토 않은 소리입니다. 이쯤되면 철학에 대한 판타지를 넘어 페티시를 느끼는 스튜어트 씨입니다.

실제로 인더스트리에서 전쟁을 치르며, 전진을 위해 노력하는 사람들이 경영학의 계보나 흐름에 퍽 많은 관심이 있다고 생각하는줄 아나봅니다. 더 날카롭고 포괄적인 직관으로 스스로의 길을 열어가면서, 필요할 때 경영학적 도구의 도움을 받을 따름인데 말입니다. 

저는 이미 비즈니스 스쿨 초년병 시절에 'Good to Great'의 맹점을 까는 글로 동기들의 열성적 지지를 받은 바 있습니다. 유행가 같은 전략책들이 갖는 사후적 해석의 함의가 미래를 열어주지 못함을 충분히 이해합니다. 

하지만 더 중요하게도, 저는 모든 경영학자의 주장에 귀 기울입니다. 내가 사람과 현상에 매몰되어 갈피를 다시 잡아야 할 때 중요한 조언을 얻을 수 있기 때문입니다. 즉, 경영학은 가이드지 리더가 아니란 점입니다. 이를 모르는 경영자가 얼마나 있을까요. 그걸 모르는 컨설턴트는 꽤나 많은듯 합니다만.


So funny but still interesting
결론적으로, 논란의 여지는 많지만 재미난 책입니다. 읽기에 지루하지 않고 즐거운게 사실입니다. 또한 경영학, MBA, 더 나아가 미국적 학문체계를 비난하고 싶은 사람의 무기고로 사용해도 좋을 책입니다. 하지만, 그의 논리에 동화되는 순간 무의미한 게릴라 반군에 합류할 따름이란 점도 잊지 말아야 합니다. 

예컨대 스튜어트 씨는 미래 예측에 대해서는 아무것도 알 수 있는 방법이 없다는 불가지론을 펼칩니다. 그의 결정론적 세계관은 전형적인 20세기 사고방식입니다. 지금은 미래를 예측하고, 실행하여, 만들어가자는 프레임웍으로 성공을 거두고 있습니다. 유정식님 같은 분이 그 분야의 대표적인 컨설턴트이지요.

책의 구조상, 경영학 비난과 그의 직장생활 회고를 왔다갔다하며 기술하고 있습니다. 그의 세상은 컨설팅이 그 이름만 내 보여도 돈을 벌던 시기였습니다. 구조적으로 안정되기 전에 생기는 일입니다. 

스튜어트는 자신이 본 세상에 기반하여 너무 많은 부분을 일반화하려다가 역작을 졸작으로 만들어 버렸습니다.
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Inuit
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  1. 와우^^
    지금까지 InuiT님의 서평과 글들을 봤을때 이처럼 비판 & 비난(?)이 심한 글은 처음입니다. Matthew Stewart 많이 혼났네요^^ 이거 영문판 만들어서 저자에게 보내주면 재밌겠다는 생각해보았습니다^^ ㅎㅎ 한국인을 우습게 보지마라...뭐이런메세지를 담으면 재미도 있을것 같구요^^
    간만에 또다른 시각에서 InuiT님을 바라보게 하는 글이었습니다.
    • 저도 잘 읽었습니다. 한국인 언급은 본문과 상관이 없어 보이네요. ^^
    • 비난은 아니고 비판, 또는 비평이지요. ^^
      독하게 이야기하는 사람은 독하게 받아줘야 하는지라..
  2. 비밀댓글입니다
    • 관련해서는 예전 제 글 참조하시면 좋을 듯 합니다.
      http://inuit.co.kr/1665
    • 감사합니다.
      나름 자세히 보았다고 생각했는데 아직도 못 본 내용이 많았네요.
      블로그 정책에서 말씀하신 것 처럼 보고 충분히 고민하고 생각을 남기도록 하겠습니다.
      감사합니다.
  3. 아 전공을 다시 선택할수 있다면!! 정말 행복한 상상입니다. -_ㅜ
    저는 사회학을 선택하고 싶군요.
    그건 그렇고 책이 정말 별로였나봅니다. ㅎㅎ
    스튜어트씨가 MBA가 없어서 그런모양이에염.
secret
벌써 1분기가 다 지나가고 있습니다.
올해 초, 어떤 결심 하셨었나요?
지금도 결심 지키고 있으시겠지요.. ^^

사실 새해 결심처럼 허망한게 없지요. 본인 스스로를 발전시키기 위해 무얼해야 하는지 가장 잘 아는게 자신입니다. 그리고 그 변화를 결심하기에 딱 좋은게 새해입니다. 하지만 인류에 부과된 천형인 '작심삼일'이 기다리고 있지요.

개인 수준에서 결심은 몰라서 안하는게 아니고 못해서 안되는게 대부분입니다. 알지만 체화되지 않아서 머리속 구호, 입에 발린 결심으로 그치게 됩니다. (이를 극복하기 위한 여러 시스템이 있는데 흔히 보는게 프랭클린 시스템이고 어떤 부분에서는 GTD도 도움이 됩니다.

Jeffrey Pfeffer &

(Title) The knowing-doing gap: How smart companies turn knowledge into action


Knowing-doing gap
조직 또한 그렇습니다. 무얼해야할지 몰라서 못하는 조직은 없습니다. 다만 여러가지 이유로 안 움직여서 못하게 되지요. 페퍼 씨는 이를 지행격차(知行隔差, knowing-doing gap)이라 명명하고 그 원인을 소상히 탐구해 나갑니다.

Learn by doing
조직의 지행격차는 개인과 마찬가지입니다. 이성으로 생각한 결과로는 실행까지 옮겨지지 못합니다. 행동을 통한 학습(learn by doing)만이 실행에 이어집니다.  

The gap openers
그러면 조직에서 지행격차를 만드는 원인은 무엇일까요. 저자는 다섯가지 카테고리를 규명합니다.
  • 말이 행동을 대신할 때: 말, 의사결정, 보고서, 기획서 등에서 그치는 경우
  • 기억이 생각을 대신할 때: 관습, 절차, 전설, 통념, 관행, 선례가 지혜를 이기고 조직의 발목을 잡는 경우
  • 두려움이 실행을 가로막을 때: 예측불가능성과 공포 경영이 만연하는 경우 조직의 시야가 단기화, 개인화 됨
  • 숫자가 판단을 가로막을 때: 잘못된 지표를 측정하여 실행시스템을 왜곡
  • 내부경쟁이 친구를 적으로 만들 때: 상호의존성이 강한 역할끼리 내부경쟁을 시키는 경우 조직성과가 저조해짐

How to close the gap
앞서 말한 지행격차의 원인과, 나름대로 지행격차를 해소하는데 성공한 기업을 관찰하여 페퍼 씨는 지행격차를 극복하는 방법을 결론짓습니다.
  • '어떻게'가 아니라 '왜'를 물어라. 철학이 중요하다.
  • 시행착오가 기초 방법론이다. 해보면서 배운다.
  • 계획 이전에 행동하라(act before plan). 또는 준비-발사-조준.
  • 실수나 실패에 분노하지 말라. 실패에 대한 허용성이 실행력을 키운다.
  • 조직에서 두려움을 몰아내라. 두려움은 top에서 시작해서 top에서 멈춘다.
  • 안에서 싸우지 말고 밖에서 싸우라. 내부 경쟁을 없애고 팀웍을 강화하라.
  • 아는걸 실천하는데 도움되는 것만 측정하라. 예컨대, 프로세스의 측정은 프로세스의 개선을 이끈다.
  • 리더의 역할은 오로지 실행을 돕는일이다. 조직이 '많은 지식'의 해악에서 벗어나도록 끊임없이 노력하라.
Death of BSC
이 책에서 가장 인상 깊은 장면은 BSC의 어두운 면을 조목조목 짚었던 부분입니다. 위에 숫자가 판단을 가로막는 사례에 나옵니다. BSC는 세가지 단점으로 지행격차를 조장합니다.
  • 그 지나친 복잡함
  • 결국 평가에 주관을 도입한다는 점,
  • 진정한 성장을 결국 측정하지 못하는 점
여기서 주목할 점은, 결과론적인 BSC의 무용을 지적한 점입니다. BSC 자체가 학습과 성장(learning and growth)을 한축으로 삼을만큼 지행격차를 줄이는게 목적인 프레임입니다. 하지만, 복잡한 성과지표와 인과관계도를 거치고 나면 맥락은 사라지고 괴물같은 또 하나의 KPI 시스템만 남게 된다는 점이지요. 이는 안하느니만 못한 결과를 가져옵니다.

Useless consulting
결국 제가 여러번 말하는 '멋들어진 계획 던져놓고 유유히 사라지는' 컨설턴트가 전형적인 지행격차의 선봉입니다. 지(knowing)까지만 말하고 행(doing)은 구두로 전한 요강만 남지요. 결국 조직 내부의 역량입니다.

Better than best practice
전에 '전략이 미래를 보는 관'이라는 글을 통해 전략의 사조를 설명한 바 있습니다. 이 중 전략경영파 또는 실행파는 실행력을 최고선으로 봅니다. 실행파가 제대로된 전략이라면 경쟁자에게 소상히 설명해줘도 상관없다고 하는 이유가 여기에 있습니다. 어차피 못 따라한다는 거지요.

멋진 베스트 프랙티스(best practice)가 순수 전략이라면, 실행파의 모토는 '행동을 통한 끊임없는 개선'입니다. 베터 프랙티스(better practice)라 할만 하지요.

Executable text
이 책은 실행파에게 최고의 교범입니다. 그 유명한 '실행에 집중하라'보다 정세하며 본질적입니다. 전 이 책 덮으면서 혼잣말을 했습니다. "많이 배웠다.."
전작인 '권력의 경영'에서 고수의 풍모를 여실히 보여준 페퍼 교수, 또 하나의 멋진 작품이 국내에 소개되었습니다.
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Inuit
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받은 트랙백이 없고 , 댓글  20개가 달렸습니다.
  1. 잠들려고 누웠다가 번쩍 생각나서 불키고 포스트잇에 써붙였던 아이디어라도 아침에는 '다음에'라고 옆으로 치우는 바보같은 짓거리ㅜ
  2. 항상 좋은 글 감사합니다 ^^
  3. 무조건 사 보겠습니다...
  4. 비밀댓글입니다
    • 다녀왔습니다.
      1. 일단 깔끔한게 보기 시원합니다. 단, 크롬에서 깨져보이는 부분있습니다.
      2. 컨셉은 재미납니다. 하지만 로그인 없이 내용보기 불편한 점이 있네요. 사이트 운영방향과 관련된 이야기긴 하지만.. 나중에 제가 공짜 경제학에 관한 글 올릴때 참조하세요.
      3. 어찌되었던 확산이 이슈라고 생각합니다. 타겟층인 학생들에게 퍼뜨릴 방법이 관건이겠지요.

      아실 내용이지만 제가 보기에 중요한 점을 적었습니다. 또 생각나면 말씀드릴게요.
  5. 으아아악!!
    ㅜ_ㅠ
    엄청난 속도로 실행해야겠는데요.
  6. 비밀댓글입니다
    • 네. 출처 표시하셨으면 상관없습니다.

      제가 가용한 시간이 주말인데, 주말에 개인일정을 소화하느라 빡빡합니다. 메일로 간단한 개요를 주시면 검토하고 혹시 적절한 기회가 있으면 연락드릴게요.
  7. 원서가 출간된지 딱 10년되었네요. 매우 공감하며 읽었습니다. 참고로 로버트 쉐퍼의 "Rapid Results"도 비슷한 맥락인데 제게는 실용적인 면에서 도움이 많이 되었습니다.

    "생각의 속도로 실행하라"는 국내에서 이미 2002년에 "왜 지식경영이 실패하는가?"라는 좀 더 원제목에 가까운 제목으로 번역된 적이 있지요. 지식노마드에서 판권을 새로 샀지 싶습니다(책 표지는 좀 더 맛깔스러워진 듯).

    새 제목은 약간 낚시성인데 서점에서 책이름과 저자를 보고는 하마터면 "오, 이런 책을 페퍼가 새로 썼다니!"하면서 집어들뻔 했다는...
    • 네, 지식노마드에서 새로 낸 책 같습니다.
      꽤 예전 책이지요.
      저도 중간에 예전 책인걸 확인했는데, 진부하지 않아 놀랐습니다. ^^
  8. 토댁이 농땡이 치는 사이에도 우리 inuit님께선 많은 것을 또 배우셨군요.^^

    님의 배움에 묻어가는 토댁!! ㅋ
    올해 읽을 책 목록에 추가했습니당..히히

    오늘도 즐거운 수요일 되세요..
    참, 비오는 수요일인디 장미 한 송이 들고 퇴근하심 어떨가하는 상상을..ㅋㅋ
  9. 얼마전에 BSC와 BPM 강의를 했는데.. 위 포스트에 BSC에 대한 평가가 나와 있네요. "Death of BSC"라고.. BSC에도 그 단어가 있지만.. balanced 측면에서 모든 이치를 저울질해봐야할거 같습니다. 아직 BPM 프로젝트에 대한 경험만 있고, BSC는 학습한 것이 전부지만.. 제대로 경험한 뒤에 1, 2년 뒤 여기다 댓글 다시 남기죠.. ㅋㅋ;
    뭐가 좋고, 뭐가 그르다는 유아적인 발상이고, 역시 경험치에 의한 케이스 스터디가 진정한 날리지이고.. 패턴 철학이란 생각이 드네요.
    • 말씀처럼, 어떤 툴이든 어떻게 쓰느냐에 달려있지 그 자체로 옳고 그른건 아니지요.

      그나저나 민재님 오랫만입니다. ^^
  10. 나름의 목표를 가지고, 새로운 일을 시작한지 1년. 역시나 생각만 많았지, 실행은 항상 뒷전이었던 것 같습니다. 이제서야 (라고 쓰고 '이제라도'라 생각하며 스스로 위안한다.) 실행의 힘의 중요성을 절실히 느끼고 있습니다. 어제는 책 교환을 하러 서점에 갔다가, 이 책을 골랐습니다. 수십년 습관, 행동방식이 책 한권으로 하루 아침에 바뀌지는 않겠지만, 열심히 노력하면 조금씩 바뀌어가겠지요. ㅎ. 곧 여름 휴가 기간입니다. 즐거운 시간 보내시기 바랍니다~.
    • 네. 실행은 결단에서 비롯되는듯 합니다.
      그리고 각고의 노력이 필요하지요. ^^

      전 휴가 잘 다녀왔습니다. 더운 여름 잘 지내시기 바랍니다.
secret
외람되지만, 제가 폄하하는 류의 책이 있습니다. 하나는 일본 실용서이고 다른 하나는 어설픈 소설을 당의정처럼 씌운 경영서적입니다. 그 둘을 합쳐 놓아도 쓰레기가 안되는 경우가 있을까요?

Tadashi Saegusa

What a typical story

여차저차해서 중소기업의 사업부를 맡은 주인공이 철저한 전략 분석과 강력한 실행력을 통해 사업을 본 궤도에 올려 놓는다는 스토리입니다. 차라리, 돈이 없어 가정부로 들어갔더니 못된 재벌집 아들이 있고 그 녀석 따귀를 올려 붙였더니 '내게 이런 여잔 네가 처음이야!' 하면서 사랑에 빠지는게 더 자연스러운 스토리지요?

But it's real
그런데 이 이야기는 저자의 실화입니다. 더 재미난 건, 그저 입을거 아끼고 하루 네시간 자면서 사업을 일궜다는 근면 성실의 내용이 아니고, 전략에 따른 선택과 집중을 조직속에 뼈속 깊이 체화하여 변화를 이뤘다는 점입니다. 그렇다고 '배려'처럼 은둔의 스승을 만나는 기연체도 아닙니다. 스스로 전략을 입안하고 실행합니다. 저자는 일본 최초의 BCG 컨설턴트로서 전략가이기 때문입니다.

Strategy professional
저자의 모토도 그렇고 책도 그렇지만 이 책의 핵심 개념은 '전략 프로페셔널'입니다. 냉철한 전략하에 실행력을 겸비한 사람을 말합니다. 제가 컨설턴트를 높이 평가하지 않는 이유가 있습니다. 멋진 이론으로 화려한 초식을 시전하고 3가지 전제사항과 5가지 리스크 요인만 통제하면 필승의 전략이라고 TFT에 던져 놓고 바람처럼 사라지는 경우가 많기 때문이지요. 컨설팅 산출물로서는 거짓이 아니지만 실제 작동의 문제에서는 이슈가 남습니다. 제가 회사로 들어간 이유도 그렇지만 전략을 입안하고 직접 수행하도록 책임을 지는 사람이 필요하고, 이를 저자는 전략 프로페셔널이라고 부릅니다.

Simple but fundamental
이 책을 어설피 글줄 읽었다는 사람이 보면 그냥 평이하다고 말할지도 모릅니다. 제품 수명주기 (PLC)와 세그멘테이션 갖고 문제를 해결하는게 뭐 그리 대단할까 싶을겁니다. 하지만, 현장 경영자 입장에서 보면 강한 이론적 배경을 현실에 접목하는 솜씨가 눈부십니다. 한편, 전략가 입장에서 보면 이론을 바닥까지 정통하게 꿰뚫고 현실에 적응하는 유용성이 돋보입니다. 다시 말하지만, 전략과 실행을 다 해본 '전략 프로페셔널'이 아니면 담지 못할 깊이입니다.

Business faction
여기까지 읽으셨으면 서두의 의문은 저절로 풀렸을겁니다.
첫째, 이 책은 일본 책이지만 실용서가 아닙니다. 하나의 주제를 기획도서로 만든 책이 아니라, 제가 혼을 담아 공부 내용을 적었듯, 사에구사 씨도 자신의 전략적 내공을 우려냈기에 깊이가 있습니다.
둘째로, 책이 소설의 형식을 빌렸지만 실제 일을 소재만 disguise 했을 뿐 고스란히 현실적입니다.

읽으면서, 이 책은 비즈니스 팩션이라고 생각했습니다. 재미도 있지만, 경쾌하게 책장을 넘기면서 묵직한 화두를 얻는 부수입까지 있지요.
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Inuit
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트랙백이 하나이고 , 댓글  24개가 달렸습니다.
  1. 한번 읽어봐야겠습니다. 좋은 책 추천 감사합니다.!!!
  2. 서두를 읽고 비판하는 말인줄 알았는데 결국은 추천하는 글이었군요.. 책방에 가게되면 한번 펴봐야겠습니다.
  3. 2010년에는 책 나누기 운동을...
  4. 저도 일본실용서를 그렇게 생각합니다. 저자가 다른데도 하나같이 똑같은걸 보면 신기하기도 하더라구요.

    '전략프로페셔널' 이 책은 카피만 보고 가벼운 마음으로 사놓은 책인데 심각하게 읽어봐야겠네요. ^^
    • 네. 일본기획도서들 뜯어보면 참 재미납니다. ^^
      책 이미 갖고 계시군요. 책을 좋아하시나봐요..
  5. 언제나 좋은 글에
    좋은 책 추천까지~

    감사합니다 ^0^
  6. 사서 읽지 않고는 베겨낼 수 없도록 하시는군요.
    필독서 리스트에 올려야 겠습니다.
    그나저나...새해 인사가 늦었습니다.
    새해 복 많이 많이 받으시구요. 앞으로도 좋은 글 기대하겠습니다. 감사합니다.
  7. 내게 이런 여잔 네가 처음이야에서 쓰러진~ ㅋㅋ 책 내용이 어떨지 상상이 갑니다. 최근엔 읽는 책의 분야를 바꿔서 추천도서를 읽게 될 날이 올진 모르겠지만 제목을 가슴에 담아두고 있으면 언젠가 ^^ 읽을 날도 올거라 생각합니다. ㄳㄳ~
  8. 2007년에 전략 프로페셔널을 읽고 깊은 인상을 받았었는데 inuit님의 포스트를 보니 넘 반갑네요. 이론을 어떻게 다뤄야 하는지, 실전에 어떻게 연결시키는지에 대해서 많은 반성을 하게 했던 좋은 책입니다. inuit님의 포스트에 재독의 뽐뿌를 강하게 느끼게 되네요. 아무래도 다시 책장을 열어봐야 할 것 같습니다. ^^
  9. inuit님께서 추천하시는 책은 거의다 사게 되는 것 같습니다^^. 물론 제일 많이 산 책은 여기저기 선물하려고 샀던 YES 8권이지만 말입니다. 같은 책을 그렇게 많이 사보긴 처음이었습니다^^
    • 이크.. 책이 좀 입에 맞으셨는지 모르겠습니다. ^^
      게다가.. YES!를 그렇게 많이 소개해주셨다니 참말로 고맙습니다.
      YES! 전도사이십니다. ^^
  10. 소위 '일본 기획책' 의 고정관념을 없애준 책입니다. 교과서와 현장간의 Gap을 매꾸는 기술이 참 탁월하더라구요. Pricing에 대해서도 참고할 사항이 많이 있었던 책이었습니다.
    • 맞습니다. 그리고 '일본 기획책'과는 아예 다른 종류의 책이라고 봐야할 정도지요. ^^
      좋은 책을 찾았을 때 그 즐거움은 귀한 기쁨이지요.
  11. 서점에서 너무도 뻔한 제목에 이끌려(?) 대체 어떤 글이 담겨 있을까 봐주마~ 라는 마음으로 들었다가 사서 쭉 봐버린 책 입니다. 너무 가볍지도 무겁지도 않게 적당한 무게감이 인상적 이었어요. 말씀하신 대로 구체적인 적용 부분은 과감히 삭제한 것 같기도 하구요. 마지막의 작은 반전(?)이 인상적인 좋은 책으로 기억합니다 ㅋ
  12. 제작년에 읽은 책이네요. 저도 좋은 책으로 기억하고 있습니다.
    이미 말씀하셨지만 책 내부에 담겨있는 전략적 기법들은
    전혀 대단할게 없고 오히려 요즘 세상에는 너무나 보편화된 방법론들입니다.
    하지만 같은 칼로 누군가는 무를 썰고 누군가는 쇠를 가를 수도 있죠.

    저는 저자가 책 마지막에 써놓은 내용이 아직도 머리속에 남아있습니다.
    컨설턴트 할때는 몰랐는데 막상 본인이 사업을 해보니 맘대로 안되더라,
    사업 내부에 들어와서 일을 하는 것은 밖에서 이러쿵 저러쿵할 때와는 전현 다른 차원이더라..
    뭐 이런 내용으로 기억합니다.
    전형적인 일본책들 같이 부분에 천착하지 않은 좋은 책이라고 생각합니다.
    • 전적으로 동의합니다.
      특히 실무에 있는 제 입장에서, 책 몇권 읽고 세상 다 아는체 하는 주니어들 보면 이 책 읽어보라고 해주고 싶네요. ^^
secret

전략의 탄생

Biz/Review 2009.11.18 23:13
  • 두 사람이 서로 다른 주장을 합니다. 누가 옳은지 말만 들어서는 판단이 힘듭니다. 어떻게 해야 할까요?
  • 경쟁사와 가격경쟁 중입니다. 가격을 따라내리지 않으면 점유율이 떨어지고, 맞대응을 하면 수익성이 나빠집니다. 어떻게 해야할까요?
  • 브랜드 평판이 안 좋은 어떤 제품이 있습니다. 하지만 품질에는 자신이 있습니다. 소비자들에게 이를 어찌 알릴까요?

이런 답답한 상황에서 우리는 어떻게든 적절한 방법을 찾아내 왔습니다. 그런데, 항상 옳은 판단을 할 수 있는 체계적인 방법이 있을까요?

Avinash Dixit &

(Title) The art of strategy

이 부분을 잘 정리한 책이 바로 '전략의 탄생'입니다.

This book won't tell any strategy that you expect
먼저 반드시 짚고 넘어갈 부분이 있습니다. 전략에 대해 기대한다면 이 책은 절대 기대에 못미칩니다. 왜냐면 흔히 생각하는 기업 전략에 대해서는 아무 말도 하지 않기 때문입니다.

전에 '전략이 미래를 보는 관점'들을 정리하면서, 미래를 최대한 예측하는 결정론적 세계관과 주어진 상황에서 최선을 결과를 이끌 준비를 하는 실행론적 관점을 말했습니다. 이 두가지 전략은 주어진 상황에서 내가 가야할 방향에 무게중심을 둡니다. 매우 정적(static)입니다. 즉 모든 것이 고정되어 있다고 가정한 채, 비선형적 변화 양상을 인정하고 고려하는게 실행론이라면, 보이는 부분까지를 선형화하여 풍부한 이해속에 최적해(optimal solution)를 찾는게 결정론적 전략입니다. 그래서 두 방법론 사이에 우열이 있는게 아니라 가정과 한계속에 적절한 활용이 중요하다고 말했습니다.

You are moving and I am too
이와 다소 다른 관점에서 미래를 보는 학파가 있습니다. 환경보다는 아예 적수의 움직임을 예측하고 그에 대한 대응에 촛점을 맞춥니다. 어떤 상황일까요? 사실 우리가 늘 겪는 경험입니다. 바로 게임 상황이지요. 가위바위보도 대표적 사례입니다. 즉 모두가 전략의 주체로서 각자가 최선의 대응을 할 때 그런 움직임과 판단을 고려해서 다시 나의 판단을 하는 과정입니다. 이는 매우 동적(dynamic)인 접근법입니다. 그 변수의 복잡도로 인해 해석의 시간축은 매우 짧습니다. 다른 전략에 비해서는 찰나적 지평을 고려합니다.

다른 관점에서 보면, 큰 틀에서 방향이 정해졌을 때, 단위 목표의 달성에 가장 적합합니다. 다분히 전술적(tactical)이지요. 그래서 책의 원제도 '전략의 기술(The art of strategy)'인 겁니다. 사실, '전략의 탄생'이라는 거창한 제목은, 진실을 호도할 뿐 아니라 사기의 혐의마저 농후합니다. 전략적 '기술'을 이야기하는 저자는 학문적으로 솔직했습니다. 우리나라 번역측의 과욕이지요.

Strategy in the game
그렇다면 전략이란 말 자체도 거둬야 할까요. 그렇지는 않습니다. 게임론에서는 이렇게 정의합니다.
Strategy (in the game theory) is complete plan of actions.

전략은 모든 상황에 대한 행동계획이다.

즉, 정의상 '게임론적 대응 계획'을 전략이라고 부르니 거짓이나 사기는 아닙니다. 다만, 전략적 '관점' 이상의 포괄성이 모자라다는 의구심은 지우기 힘들지만, 전략적 행동에 대한 대응은 전략 본원의 목적을 내포하니까 그다지 중요한 이슈는 아닙니다.

Beyond the prisoners' dilemma
전체 개념체계를 게임론으로 부르든 행동주의 경제학이라 부르든 상관없습니다. 항상 생각할 건 '적도 나만큼 생각할테고 그 사고 위에 내가 다시 한층 사고해야 한다'는 점이 중요합니다. 흔히 게임론하면 '죄수의 딜레마'만 생각하기 쉽지만 그보다 더 많은 내용이 있습니다. 다만 가장 이해가 쉽고 상황을 잘 대변하여 죄수의 딜레마가 유명할 뿐입니다. 예컨대 치킨 게임(chicken game)이나 성대결(battle of sexes) 등의 이름을 들어 보셨을겁니다.

이외에도 불확실성 하에서 전략적 수를 두는 방법, 순서가 중요한 경우와 아닌 경우를 보는 법, 내지르는 것(commit), 정보비대칭 하에서 신호를 주고 받는 법, 벼랑끝 전술, 그리고 인센티브의 설계 등 꽤 다양한 상황을 게임론적으로 풀어가게 됩니다.

Solutions of Solomon
여기까지 설명만 들어도 알쏭달쏭할지 모르겠습니다. 쉽게 앞의 예를 들지요.

솔로몬 왕은 자기 아이라고 우기는 두 여자 앞에서 아이를 반으로 자르라고 합니다. 승부를 위해 베팅을 시킵니다. 친엄마는 베팅의 결과로 아이가 죽게 됨을 알고 베팅을 중지하지요. 여기에서 중요한 단서가 나옵니다. 행동은 말로 가려지지 않습니다. 따라서 친엄마는 게임의 패배를 택함으로서 자신이 알고 있는 진실을 부지불식간 신호(signaling)합니다. 비대칭 정보상황에서 신호를 끌어내는 방법에 주목해야 합니다.

가격 경쟁이 벌어지면 출혈로 당사자가 위험합니다. 그러나 수급곡선이 탄력적이든지 가격 인하의 매력이 크면 죄수의 딜레마 상황에 빠지게 됩니다. 그렇다고 가격 담합을 하면 공정거래에 대한 위반으로 처벌을 받습니다. 이를 타파하기 위한게 최저가격 보상제입니다. 시그널은 단순합니다. "난 가격을 안내리겠다. 만일 네가 가격을 내리면 내가 가격전쟁으로 보복하겠다." 게다가 상대업체의 가격 감시를 하는 비용도 안듭니다. 소비자가 알아서  증빙해 오기 때문입니다. 결과는 무언의 담합이 유지되겠지요.

제조사는 품질 좋은걸 아는데, 소비자는 모르는 정보비대칭. 이를 타파하는 방법은 품질 보증을 하는 겁니다. 품질이 좋은걸 아는 나는 보증의 댓가가 비싸지 않다는걸 아는 유일한 사람입니다. 따라서 내 돈을 걸고 품질을 시그널링 합니다. 소비자는 말을 믿는게 아니라 보증을 믿고 품질을 수용하게 되지요. 결과는 둘다 만족입니다. 바로 현대차가 미국에서 10년 보증으로 브랜드 대약진의 발판을 마련한 사례가 해당합니다.

Rough translation
전 비즈니스 스쿨에서 체계적으로 수련을 거친 내용이라 기억을 되살리며 즐겁게 읽었지만, 이런 개념이 생소한 분들은 마냥 쉽게 읽히지는 않을겁니다. 그러나 시간들여 꼼꼼히 읽으면 재미있고 유익합니다.

이 책의 가장 큰 문제는 번역이 함량 미달이라는 점입니다. 행동경제학이나 게임론은 이미 학문적으로 많이 소개된 바라 학술적 함의를 보존해야 하는데 단순히 번역만 된듯 해서 아쉽습니다.

confidence game과 assurance game을 둘 다 확신게임으로 번역하는 부주의 정도는 애교입니다. 흥정에 해당하는 bargain을 협상이라 일컫거나 우리나라에 이미 잘 알려진 최후통첩게임을 '얼티메이텀 게임'으로 적은 것은 역자가 해당 주제에 대한 이해가 깊지 않음을 시사합니다. 가장 마음에 안든 역어는 공약이라 일컫는 commitment입니다. 저도 영문교재로 공부한지라 우리나라에서 어떤 술어가 통용되는지 모르겠지만 약속에 무게 중심을 두는 공약은 반쪽만 반영하는 개념입니다. 제가 위에서 내지른다고 표현했듯 행동을 수반하거나 결심한 상태를 뜻하기 때문에 매우 큰 차이가 있습니다. 공약으로 생각하고 책 읽으면 해당 챕터는 오해의 소지가 많을겁니다.

다소 두툼하긴 하지만 유익한 책입니다. 특히 포커 치면 매번 돈 잃는다는 분은 한번 읽어보시길 바랍니다.
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  1. 저는 포커치면 항상 따지만 꼭 원서로 읽어봐야 겠습니다 :) 좋은 정보 감사합니다~ 편안한 밤 되세요~
  2. 서평하신 것 읽다보면 전략의 탄생이란 느낌보다는 책 내용이 결정의 기준 이런 느낌입니다. 책은 안 읽어서 모르겠지만 책 표지는 맘에 든다는.. ^^:;;;
  3. 우리나라에서 '전략적 사고'라고 번역된 'Thinking strategically'라는 책의 저자의 신작이군요. 게임이론에 관한 책이었는데, 이 책도 게임이론이 주가 된 책 같습니다. 서점에서 들춰보다가 전작보다 비슷한 듯하여 내려 놓았었죠. 흔히 '제목의 승리'라는 말이 있는데, 이 책도 그러한 듯합니다. ^^
  4. 저도 이거 읽고 있는데 역시 아는 것에 따라 해석하는 수준이 다르군요, 리뷰 못 쓰겠다;;;

    그리고 전 고스톱은 항상 따는데 포카는 항상 잃습니다. 어떻게 해석해야 할까요-_-
    • 승환님 리뷰도 궁금하군요.
      함의가 풍부한 책이니 말입니다.

      고스톱은 확률의 게임이고 포커는 심리의 게임이지요. 둘의 핵심역량이 다릅니다. ^^
  5. 제대로 된 번역에 대해서도 생각해보게 되는 글이네요.
    inuit님은 이 분야에 해박하시군요. 저에겐 생소한 분야라 부럽기만 합니다ㅎㅎ
    • 네 번역이 참 중요합니다.
      어떤 책은 번역에 따라 죽고살고 하지요. ^^

      전략은 생업도 그렇고 흥미가 있는 분야라 공부를 좀 했습니다. ;;;
  6. 언제 이렇게 많은 책들을 읽으시는지? 역시 독서는 습관인건가요? 두툼하건 얇건 일정하게 꾸준히만 읽는다면 언젠간 다 읽게 될 텐데 그게 쉽지 않습니다.
    • 네. 책 읽는걸 기본적으로 좋아합니다. 주말에 주로 읽어요.
      말씀처럼 꾸준함 앞에 못 이길 장벽은 없지요.
  7. 말씀하신대로 게임이론 관련도서로군요. 학부 레벨이지만 지금 배우고 있는 내용이 나와서 새삼 반갑습니다.ㅎㅎ

    commitment를 '내지르기'로 번역한다면 그것도 재밌을 것 같습니다.
    • commitment.. 매우 중요한 개념인데 말이죠. ^^
      지금 배우고 계신다면 이 책을 보조교재처럼 봐도 재미있겠네요. 사례도 풍부하고. ^^
  8. commitment란 단어, 참 번역하기 어려운 것 같습니다. 오랜만에 게임이론 책을 들춰보니 왕규호, 조인구 교수님 책에서는 번복할 수 없다는(irreversible) 의미를 강조해 '맹약'이라 번역했고, 김영세 교수님 책에서는 위 책처럼 '공약'이라 번역했습니다. 세분 모두 게임이론 쪽을 오래 연구하신 분들이죠. 하지만 뭘로 번역해도 부연설명 없이 정확한 개념을 알기는 어려운 것 같습니다. -.-;;;

    학부때 게임이론, 인센티브의 경제학을 들었는데 두 수업에서 모두 그냥 'commitment'라고 호칭했습니다. ^^
    • 맞습니다. 번역이 생각보다 어렵지요.
      맹약이란말은 저도 수긍이 갑니다. 돌이킬 수 없다는 점에서 말입니다.
      공약은 다른 뜻이 교차해서 영 맥 빠집니다. 영어로 배울 땐 고민해본적이 없는데, 책에서 사용한다면 고민 좀 되겠네요. ^^
  9. 꽤 두툼해보이는데 역시 배경지식이 있으셔서 술술 읽으시는 건가요? ㅋㅋ (블로거중에 1년에 천 권을 읽는다는 분이 계신데 그게 가능하냐고 누군가 물었더니 처음 개념 못 잡을 때 읽는 책은 2~3권 읽는데 몇 주도 걸리지만 그 이후에는 비슷한 주제나 소재의 책은 내용이 대동소이해서 아는 부분 스킵하고 새로운 부분만 쉭쉭 읽으면 하루에 10권도 읽는다는 얘기를 듣고 '아하~!' 했습니다.

    전 만화책 단행본 한 권을 읽어도 한 시간이 걸리는지라orz
    • 만화책이 은근히 오래걸리지 않아요?
      그림의 디테일까지 즐기면 시간이 꽤 걸리죠. 대사만 훑고 지나가면 모를까.

      마찬가지로 경영서도 어떤건 완보하고 어떤건 속보로 갑니다. 이 책은 초반 이후부터 속도를 내서 읽었던듯 해요. 저자 내공 파악한 후에.
  10. 정말 간략하게 잘 정리해주셨네요. 이번 글은 참 와닿는 부분이 많네요. 언제나처럼 잘 읽고 많은 것을 배워 갑니다. ^^
  11. 저야말로 읽어봐야겠습니다. 포커 뿐 아니라 모든 게임에서 따본 적이 없어요 ㅡ.ㅡ
  12. 항상 좋은 글, 감사히 읽고 있습니다.
    저는 포커는 줄곧 따는 편인데, 고스톱은 매번 잃습니다. 심리에는 강하지만 운은 없는 놈일까요? ^^
    게임이론 관련하여 추천도서 있으시면 부탁드려봅니다!
    • 이 책이 게임 관련한 부분은 잘 망라되어 있습니다.
      많이 지루하지도 않아서 제이크님이라면 재미나게 읽으실 수 있을겁니다.
  13. 우연하게 링크 타고 와서 좋은 글 보고 갑니다.
    꽤 예전 글이군요. 가끔 눈팅하러 오겠습니다.
  14. 오랫만에 인사드립니다. 마이클 폴라니의 『개인적 지식』 리뷰를 쓰다가 commitment 개념을 보충하고 싶어서 이 포스팅을 인용했습니다. '내지르기'라는 말이 적절한 표현인 듯해서요. :)
secret
A. 스스로를 믿고 뚜렷한 목표를 세운 뒤 열심히 노력한다면, 내가 원하는 모든 것을 이룰 수 있다.
B. 내가 기회를 위해 준비하고 그 기회를 보고 행동하면 나는 많은 것을 이룰 수 있다.
스스로를 돌아봅시다. 당신은 어느 쪽에 가깝습니까?

William Duggan

(원제) Strategic Intuition: The creative spark in human achievement

전략이 보는 미래상에 대해 글을 쓴 적 있습니다. 결정론적 세계관이 갖는 선형성 대비 실행론적 세계관이 갖는 비선형성에 대해 정리를 했지요. 어떤 전략적 관점이더라도 지향점이 필요합니다. 목표 없이 실행론만 따로 떼어 강조하는건 마치 군사를 훌륭하게 훈련만 시키면 전쟁에서 항상 이긴다는 주장과 유사합니다. 어디를 어떻게 공략할지에 대해서는 묵묵부답입니다. 작전 없이 대군이 몰살당한 사례는 참 많은데 말이지요.

반면, 전술목표에 집착하는 것도 바람직하지는 않습니다. 시시각각 변하는 전장에서 융통성과 적응력이 필요한건 당연합니다. 더건 씨는 기존의 전략적 목표 입안 방법을 조미니(Antoine-Henri Jomini)의 방법이라 규정합니다. 하늘에서 뚝 떨어진듯 목표를 고수하고 그 목표에 이르는 방법만 천착한다고 상정합니다. 이러한 전략은 평범할 뿐이고, 쿤의 패러다임 시프트에 해당하는 위대한 전략을 입안하는 방법론으로는 조미니가 맞지 않다고 주장합니다. 대신, 더건 씨는 클라우제비츠(Carl von Clausewitz)의 방법을 제안합니다.

클라우제비츠 방법의 핵심은 혜안(Coup d'oeil)입니다. 단번에 돌파를 이루는 위대한 통찰을 말합니다. 다소 막막한 감이 있지요. 그래서 그 부분을 상세하게 한 권 분량으로 패키징한게 이 책이지요. 네가지 요소입니다.
  • Examples of history: 위대한 전략은 바퀴를 새로 발명하는게 아니다. 있는 사실들을 최대한 조합한다.
  • Presence of mind: 냉철한 사고력이 필요하다. 특히, 존재하는 외부 상황을 인정하고 그에 적합한 전략을 수립할 필요가 있다. 다른 말로 Karma에 대항하는 Dharma 또는 도(道)이다.
  • Flash of insight: 책의 핵심 소재인 섬광 같은 통찰력이 불연속적 도약을 이룬다. 전문가적 직관보다 깊이 있고, 통상의 분석보다 빠르다.
  • Resolution: 머리속에 섬광이 떠올랐으면 타당성을 본 후, 지체 없이 실행에 옮기는 결단이다.
책의 주장은 고정적 목표에 집착하지 말고 근원이 되는 목적을 이루기 위한 방법을 보라는겁니다. 따라서 전략의 지향점에 있어 최종점이 아닌 결정적 지점을 찾는데 노력을 경주하라고 역설합니다. 즉, 위대한 목표는 결코 계획의 결과가 될 수 없으며, 통찰의 결과라는 뜻이지요.

이런 관점으로 처음 문제로 돌아가보면, 더건 씨의 입장은 확고한 B의 지지자입니다. 미리 목표니 뭐니 이야기하지 말고 기회를 끊임없이 보다가 결정적 순간을 노리라는 겁니다.

사실, 복잡한 내용 쫓아다니면서 고갱이를 추리고 나면 허탈합니다. 고정된 목표를 부정하고 평소에 무념으로 도만 닦으라는건 다소 공허한 감이 있지요. 그걸 합리화하기 위해 여러가지 사례를 들지만, 알고보면 마이크로소프트나 구글의 창업에 준하는 드문 사례입니다. 물론, 그만한 성공을 목표로 하는 담대함이 필요하지만, 대량으로 복제 가능하지 않은 방법론이 갖는 희소성이란, 로또의 갑갑함을 연상하게 하지요. 어찌보면 Good to Great의 엄격한 소수를 연상케 한달까요.

하지만, 기존 전략의  이면을 들여다보기에 알맞는 각도와 관점을 가진게 책의 미덕입니다. 전략에 관심있는 분은 한번 읽어볼만 합니다.
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Inuit
@inuit_k / CxO / Author ("가장 듣고 싶은 한마디 YES!") / Making better world, every minute.

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  1. 목표가 있기 때문에 A선상에 위치하고 있는 부두인형입니다. 그치만 A.B의 길을 걷고 싶어요. 통찰력을 깨치기에는 제가 너무 무디고, 저 자신을 믿기에는 스스로가 미덥지 않기 떄문이죠.

    이 글을 보니까 전에 본 뉴스기사가 생각나는데요. 사람들이 질서정연하게 차례를 지켜 통로를 지나가는 것보다 몇몇이 무질서를 만드는 쪽의 소통이 더 원활하다는 논문이 발표됐다고 합니다. 무엇이든 한 쪽으로만 생각하는 것은 위험한 일인 것 같아요. ^ ^;
    • 네. 저는 A가 지배적입니다. B에도 가능성을 열어두지만요.

      아래 말씀하신 사례는 참 재미나 보입니다..
  2. 저의 경우에는 올 해 읽은 책 중 가장 훌륭한 책 중 한 권이 바로 이 제 7의 감각이었습니다.

    저같은 경우엔 '창조적 기획'에 대해서 계속 파고 있는 편인데, 기획의 창조성이란 측면에서 본다면, 이 책이 현재까지 한글로 나온 책 중 가장 훌륭한 책이라고 말할 수 있을 정도입니다!

    전략적 측면에서만 접근하기에는 아까울 정도로 '창조성'에 대해서는 가치있는 이야기들이 많이 있는, 읽는 내내 '심봤다'를 외칠 정도로 좋은 책이었습니다. ;-)

    저는 읽는 내내 동지를 만난 것 같아 매우 기뻐하느라 미처 눈치채지 못했었는데, 말씀하신대로의 (전략적 측면에서는 너무 단언하는 것 같은) 단점들도 있는 것 같네요.

    저 책을 읽던 도중에 쓴 글, 부족하지만 링크 걸어봅니다.
    http://blog.naver.com/bird4you/120059714505

    약간 다른 이야기지만, 올해 읽은 책 중 저런 느낌을 주는 책은 두 권 더 있었는데, 하나는 탤런트 코드였고 (이 책은 몇 년 전부터 찾던 '천재성의 비밀'에 대한 책이었습니다), 다른 하나는 자크 아탈리의 미래의 물결이었습니다. 자크 아탈리가 왜 천재인지를 알 수 있었던 것 같네요.
    • 네. 저도 시간가는줄 모르고 읽었습니다.
      하지만 전략에서의 유용성은 좀 생각해볼 문제 같더군요.
      중간 내용은 요즘 자주 언급되는 뇌과학, 창의성과도 교차하는 부분이 많고 재미도 있습니다. ^^
  3. 충동구매를 했던 책이..저런내용이었다니..ㅠ.ㅠ

    yes부터 읽고 읽어야겠습니다^^..ㅋㅋㅋㅋㅋ..

    버스타고 다니면서 열심히 읽는다는~!!^^..
    • 하하하 저 책을 충동구매하셨군요.
      전 자주 그렇게 삽니다. ^^;;;

      예스! 사셨으면, 이벤트에 응모해주세요.
      주변에 한권 드리면 좋잖아요. ^^
  4. 알라딘에 찾아가서 목차와 추천사를 훑어봤습니다. 말씀하신대로 재밌고 흥미롭되 좀 공허할 것 같습니다. 돈오가 쉽게 오지 않음을 책에서도 인정하는 듯 해서 더 그런게 아닌가 싶은데, 직접 읽어보면 좋을 것 같군요.

    알렉산더가 일리아스를 늘 끼고 다니고, 마키아벨리가 로마사에서 공화국의 전망을 구하고, 맑스가 역사에서 계급투쟁의 역동성을 찾으려 했던데엔 역사가 주는 매력 때문이 아닌가 싶습니다. 그 점에서 역사에서 전략과 통찰을 구하는 현대 경영학자들은 이들의 후계자를 자임하는 게 아닌가 싶습니다.
    • 아마 직접 읽어보시는게 가장 빠를겁니다.
      읽는 사람 상황따라 느낌이 많이 틀리니까요. ^^
  5. 전 C 선상에 있다고 봐야겠군요.^^

    C의 경우를 가정하면
    스스로를 믿고 뚜렷한 목표를 세운 뒤 열심히 노력한다면, 내가 원하는 모든 것을 이루는 것은 아니나 뜻하지 않는 목표를 이룬다.
    그리고 뜻하지 않은 목표에서 기회가 생기고 그 기회를 보고 행동하면 나는 많은 것을 이룰 수 있다고 생각하고 열심히 노력한다.

    A와B를 적당히 비튼 것 같지만 제가 겪은 삶은 이랬고 제가 보는 역사도 이랬습니다^^
    가까운 예로 민주화란 목표를 위해 이뤄낸 직선제 개헌 후 뜻하지 않은 결과가 생겼습니다.
    A의 경우는 좌절 속에 투표자격을 논하고 B의 경우는 인내로 때를 기다렸습니다
    하지만 C인 저는 뜻하지 않은 목표가 이뤄진 것을 보고 투표는 우리가 믿는 민주주의가 허구라는 증상을 나타내는 거라 생각했습니다. 그래서 다른 민주주의를 고민했죠.

    뜻하지 않은 목표에서 민주주의의 실체를 보게 된 기회가 생긴 것입니다^^
    제가 제대로 이해한 것인지 모르겠으나 님의 글을 보고 문득 생각난 점을 적어봤습니다.
    • 네.. 다양한 상황에서 다양한 함의를 읽게 되겠지요.
      고민하는 깊이에 따른 일이겠습니다만. ^^
  6. 전략적 직관력
    참 모순되면서도
    좋은 말인것 같습니다.
    읽어봐야 겠네요.
    • 네. 모순같지만 그렇지 않지요.
      흥미 느끼면 제 블로그에서 전략에 관한 글들 (시나리오 플래닝 정도로 검색해서) 보시면 감을 좀 가질 수 있으실겁니다.
  7. B는 제 아부지의 평소 지론이군요. ㄲㄲ

    A는 스스로를 믿고 뚜렷한 목표를 세운 뒤 열심히 노력한다면, 내가 원하는 것을 이룰 가능성이 높아진다.

    정도로 바꾸면 A도...
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먼저 클리쉐 부터.
소련의 붕괴와 911 테러를 예측한 사나이. 스필버그와 '마이너리티 리포트'에 나오는 2050년대 상황을 실감나게 그려낸 인물.
Michael Porter의 모니터 그룹
자회사인 GBN (Global Business Networks)의 회장.
피터 슈워츠, 그리고 그가 사용하던 시나리오 기법

이렇게 광고 같은 글만 보면 뭔가 새끈한 미래학 방법 같지만 시나리오 플래닝은 마법의 구슬이 아닙니다. 오히려 미래 예측력만 놓고 보면 슈워츠나이스빗 방법론의 엄정함을 못 따라가지요.

시나리오 플래닝의 정확한 의미는 그 쓰임새에서 찾아야 합니다. 앞 글에서 '전략이 상정하는 미래관'을 정리했습니다. 이 중 시나리오 플래닝은 결정론적 세계관의 단점을 극복하고자 나온 방법론임을 지적했습니다. 그리고 말미에 시나리오 플래닝 방법이 가진 비선형성으로 실제 적용이 매우 어렵다는 점을 말했습니다.

유정식

바로 시나리오 플래닝의 실제 적용에 대해 명료한 답을 주는 책이 '시나리오 플래닝'입니다.

(부제) 불확실한 미래의 생존전략

경영 컨설턴트로서 시나리오 플래닝 퍼실리테이팅을 활발히 하고 있는 유정식 님의 책입니다. 출간 당시 제가 소개도 드렸지요. 막상 저는 나오자마자 사 놓기만 하고, 책 쓴다고 정신없어 못 읽었습니다. 책을 탈고하고 나서 제일 먼저 잡고 본 책이기도 하지요.

컨설턴트인 저자답게 실전적 요령을 세세하고 꼼꼼히 적었습니다. 실전 사례를 통해 도출한 시나리오 플래닝 방법론은 7단계입니다.
  • Phase 1 핵심이슈 선정: "무엇을 의사결정할 것인가?" (경영진 인터뷰를 통해 프로젝트의 초점 형성)
  • Phase 2 의사결정요소 도출: "무엇을 알아야 의사결정 할 것인가?" (통제 못하는 외부요소만이 대상)
  • Phase 3 변화동인 규명: "변화동인은 어떠하며 핵심은 어느것인가?" (의사결정요소에 영향을 미치는 주요 인자와 맥락을 구분)
  • Phase 4 시나리오 도출: "의미있는 시나리오는 무엇인가?" (변화동인간의 관계를 통해 의사결정에 의미있는 경우의 수를 추출)
  • Phase 5 시나리오 쓰기: "미래는 어떻게 펼쳐질 것인가?" (변화동인의 연관관계를 실제적이며 상상력을 자극하는 언어로 기술)
  • Phase 6 대응전략 수립: "미래에 어떻게 대응해야 하는가?" (전략요소로 이뤄진 전략테이블을 통해 전략대안 마련)
  • Phase 7 모니터링: "어떤 시나리오가 현실화 될까?" (변화동인을 살피기 위한 모니터링 요소와 조기경보를 위한 임계치 설정)

이 책의 가장 미덕은, 추상적이거나 공허하거나 또는 오해와 혼돈의 소지가 많은 시나리오 플래닝 방법을 매우 소상히 적었다는 점입니다. 방법론이 피부에 와닿고, 꼼꼼히 체화하면 얼추 따라할만큼 상세하고 설명적입니다. 실로, 시나리오 플래닝 매뉴얼이라도 봐도 무방합니다. 덤으로 컨설팅 프로젝트의 진행 요령이 일부 녹아 있지요. 워크샵 요령, 팀 구성 방법 등입니다. 실용적입니다.

이게 꽤 대단한 미덕이란 사실을 알아야 합니다. 이런 책들은, 시나리오 플래닝을 소개하면서 저자의 프로젝트 수주를 병렬로 의도하기 일쑤이기 때문에 핵심이나 중요한 곳은 얼버무립니다. '내게 오면 가르쳐 주마' 톤이지요. 하지만 저자는 시나리오 플래닝이 많이 보급되어 시장을 키우는게 중요하다고 생각했는지, 책만 보고도 흉내는 낼 수 있을 정도로 꼼꼼히 적었습니다.

아쉬운 점도 같은 지점에 있습니다. 이 책 읽는 사람 중 실제 시나리오 플래닝을 실행할 사람이 얼마나 많겠습니까. 시나리오 플래닝이 뭔지 알고자 하는 사람, 맛만 보고자 하는 사람에게는 지나치게 방대하고 소상한 면도 있습니다. 예컨대, 아이폰이 뭔지 궁금해서 책을 샀는데 아이폰 작동 매뉴얼을 손에 쥐어준 상황이랄까요. 실제로 제가 진행하는 부서 독서 경영에서 두 명이 이 책을 선정해서 읽었는데, 둘 다 피로감을 호소했습니다. 좀 더 자잘한 아쉬움은 리스크에 대한 글에 적었듯 서두의 불확실성 설명에 의욕이 앞서 장황하고 몰입에 방해된다는 점도 있습니다.

그럼에도 불구하고, 린드그렌의 거지같은 책에 비하면 이 책은 저자의 노고와 열정이 뚝뚝 묻어나는 책입니다. 또 세부에 얽매이지 않고 큰 그림만 좇아 읽으면 시나리오 플래닝이 어떤 의미를 갖는지 꽤 정확히 알게 됩니다. 한상 그득 차려진 정찬입니다. 어떤 조합으로 배를 채울지는 여러분의 몫입니다.

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트랙백  2 , 댓글  10개가 달렸습니다.
  1. 너무 어렵더라구요.
    • 네. 제가 보니 쉽게 설명해 주셨는데... 사람들 이야기 들어보니 따라 읽다보면 좀 버거운 느낌이 드나 봅니다.
  2. 오~ 한번 사서 읽어보고 싶은 책이네요. 말씀하셨듯이 너무 소상히만 적지 않았으면 좋겠다는 바람도 약간 있네요.. ㅎㅎ

    그런데 실제로 consulting project에서 이런 식의 시나리오 플래닝을 얼마나 사용할지에 대해서는 약간 의문이 드는군요.
    • 자세한건 새겨 들으면 되지요. ^^
      컨설팅 프로젝트 중에서 시나리오 기법을 사용하는 케이스는 매우 적다고 보시면 됩니다.
  3. 유정식님의 블로그는 짧지만 경험에서 우러나오는 인사이트 있는 글이 인상적이던데

    책은 어렵나보군요orz
    • 내용이 어렵다기보다.. 일반인이 느끼기에 목적에 과한가 봅니다.
      전 좋았습니다. ^^
  4. 상반기에 어떤 분야의 미래 사업전개 방향에 대해서 보고서를 쓰는데 저 책을 참고로 하여 시나리오 플래닝을 했었습니다. 결과가 썩 만족스럽지는 못했지만 중간의 진행과정에서 동 분야에 대하여 다각적으로 고민할 수 있었던 것 같습니다. 저자께 직접 컨설팅 받는 방법도 잠시 검토했었습니다만, 예산의 압박 때문에... ㅠ.ㅠ
    • 네. 프로젝트의 참고로 하기엔 정말 이보다 나을수 없이 친절하고 상세한 책일겁니다.
      아마 컨설팅(과 카운셀링)을 유정식님께 의뢰했다면 그 프로젝트 결과가 훨씬 좋았을텐데 아쉽습니다. ^^
  5. 컨설팅에 대하여 그리 관대한 마음을 가지고 있지않기에 이 책에서 말하는 논지가 과연(? 물론 적용의 문제이겠지만) 도움이 될만한 것인가에 많은 의구심을 가지졌읍니다. Part2를 기약했지만 그리하지 않는 것이 좋다는 생각이 들더군요.

    덧_
    모든 컨설팅이 나쁜 것은 아니었습니다. 90년대 초반 일본 후나이연구소와의 적업은 새로운 관점을 바라보게하는 좋은 컨실팅이었다는 생각이 아직도 남아있으니까요..
    • 컨설팅은 쓰기 나름인듯합니다. 한방블르스님이 말씀하셨듯 좋은 컨설팅도 있잖아요.
      책의 논지는 공감가고 긍정할 부분이 있습니다. 미래를 대처하는 마음가짐이니까요 컨설팅은 부차적 문제겠지요.
      전 이 마음가짐만 따로 써도 좋지 않았을까 생각했구요. ^^
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